O abordare sistematică a managementului performanței întreprinderii. O abordare integrată a creșterii productivității muncii
Deținând un potențial enorm de resurse, economia rusă ocupă un loc foarte modest în diviziunea globală a muncii. În primul rând, acest lucru se datorează necompetitivității bunurilor produse, care se datorează în primul rând productivității scăzute a muncii (PL). Potrivit Institutului de Analiză Economică, în anul 2000 nivelul PT în industria autohtonă era de 14% din indicatorul corespunzător în SUA, 18% în Canada, 19% în Japonia și Franța, 20% în Anglia și Germania. Este evident că fără creșterea PT este imposibil să se rezolve sarcinile prioritare cu care se confruntă țara - eradicarea sărăciei și dublarea PIB-ului.
Una dintre condițiile pentru funcționarea cu succes a întreprinderilor este dezvoltarea unor programe cuprinzătoare de management al productivității muncii (LP) care vizează creșterea acesteia. Aceasta ar trebui să fie precedată de o serie de pași: crearea unui sistem de măsurare a PT, determinarea rezervelor pentru creșterea PT pe baza factorilor de creștere, ținând cont de capacitățile de resurse ale întreprinderii, dezvoltarea unei scheme de stimulente materiale pentru personal pentru creșterea realizată a PT la trei niveluri (întreprindere, divizie, loc de muncă).
În general, nu poate exista un singur concept pentru măsurarea productivității muncii. Contorul trebuie selectat luând în considerare sarcinile și condițiile existente. Punctul de plecare este legat de determinarea scopului măsurării (schimbarea sistemului de management, gestionarea sistemului de motivare a angajaților, identificarea rezervelor de creștere etc.). Acest lucru va permite ca resursele limitate să fie direcționate acolo unde se poate obține cel mai mare beneficiu din ele.
În funcție de tipul de indicatori utilizați, toate metodele utilizate în practică pot fi reduse la trei grupe:
Multifactorial, bazat pe calculul unui indicator „producție/costuri”, care într-un fel sau altul agregă toate (sau cele mai importante) tipuri de produse în numărător și toate (sau cele mai importante) tipuri de resurse cheltuite în numitor. Aceste metode vă permit să obțineți o metrică generală a productivității pentru întreprindere, să evaluați și să măsurați impactul schimbărilor de productivitate asupra profitabilității, să analizați dinamica indicatorilor de productivitate etc.;
Vector, care presupune măsurarea productivității muncii folosind un set (vector) de indicatori parțiali: producția pe persoană lucrată (sau plătită) pe oră; pe angajat mediu, pe unitate de energie cheltuită, pe dolar de costuri materiale, capital fix, amortizare. Sunt acceptate ca producție: volumul producției, producția în unități naturale, producția brută, valoarea adăugată brută. În condiții de incertitudine, una dintre modalitățile posibile de măsurare a PT poate fi calcularea acestui indicator separat pentru costuri fixe și variabile („turnare directă”);
Multicriteria (matricea obiectivelor), bazată, ca și primul grup, pe utilizarea unui singur indicator, dar spre deosebire de acesta, implicând agregarea nu a diferitelor tipuri de costuri și produse, ci a unui sistem selectat de indicatori de evaluare folosind proceduri de clasificare și cântărire . În acest caz, criteriile (prin care ar trebui evaluată performanța) sunt mai întâi stabilite și ierarhizate, apoi se apreciază importanța lor relativă, iar în final sunt combinate în grafice de performanță (scale, curbe) cu ponderi de criterii. Criteriile care vor determina utilizarea anumitor contoare ar trebui elaborate în cadrul metodelor selectate.
Scopul măsurătorilor productivității muncii este de a îmbunătăți managementul. Determinarea nivelului absolut al PT este doar primul pas. Este mai dificil să se evalueze dinamica PT, să se identifice factorii și condițiile, rezervele și resursele care influențează creșterea acestuia (Fig. 1).
Calitatea managementului înseamnă organizarea managementului întreprinderii: structura ei organizatorică, sistemele de management al producției, tehnologiile de management, gradul de automatizare a sistemului de management, stilul de management, nivelul de organizare a muncii. Nivelul echipamentelor și tehnologiei este determinat de modernizarea și introducerea de echipamente mai productive, creșterea gradului de mecanizare și automatizare a producției, utilizarea tehnologiilor avansate, noi tipuri de materii prime și materiale și alte măsuri. Prezența unui segment de piață determină capacitatea întreprinderii de a-și vinde produsele, schimbările în sortiment și perspectivele de dezvoltare a producției.
Eficacitatea utilizării resurselor umane depinde de componența educațională, profesională și de calificare a personalului, disciplina de performanță, climatul socio-psihologic din echipă și conformitatea sistemelor de stimulente materiale și morale cu nevoile personalului întreprinderii. Toți factorii sunt în strânsă interacțiune, deși gradul de influență a fiecăruia dintre ei asupra nivelului și dinamicii PT este dificil de determinat. Dar acest lucru permite nu numai dezvăluirea rezervelor de dezvoltare, ci și legarea acestora de componenta de resurse. De asemenea, este necesar să se țină cont și de condițiile de muncă: condiții naturale și climatice, care sunt de mare importanță pentru industriile extractive și agricultură; situatie politica; caracteristici ale politicilor fiscale, monetare și investiționale ale statului etc.
Următorul pas este determinarea rezervelor pentru creșterea PT (Fig. 2).
În ceea ce privește utilizarea mai eficientă a forței de muncă vii (muncă), acestea ar trebui căutate în îmbunătățirea organizării și condițiilor de muncă, a structurii și plasării personalului, în stabilirea muncii neîntrerupte, precum și în asigurarea interesului lucrătorilor pentru rezultatele muncii. . Rezerve pentru o mai bună utilizare a forței de muncă încorporate (capital fix și de lucru) - în raționalizarea utilizării mijloacelor fixe de producție, materiilor prime, componentelor, combustibilului, energiei etc. Rezervele curente pot fi realizate suficient de rapid fără investiții de capital suplimentare și schimbări semnificative în procesul tehnologic, în timp ce cele promițătoare necesită lucrări pregătitoare semnificative, restructurarea producției, cheltuieli de capital și instalarea de echipamente mai moderne.
Este recomandabil să se identifice rezervele simultan la trei niveluri: la locul de muncă, într-o unitate structurală (departament, atelier, secție), în întreaga întreprindere. Recent, nu a fost acordată atenția cuvenită identificării rezervelor pentru creșterea PT la locurile de muncă individuale. Rezultatele studiilor efectuate în companiile rusești arată că un număr mare de oportunități neutilizate de reducere a costurilor, pe care managementul nu le ia în considerare, sunt concentrate la nivel de bază. și includerea mai eficientă a personalului în procesul de producție. Acesta din urmă este direct legat de îmbunătățirea structurii organizaționale - creșterea eficienței managementului personalului, reducând în același timp costul schemei de management. În plus, rezervele pentru plasarea rațională a personalului, ținând cont de experiență și calificări, sistemul de selecție și dezvoltare a personalului la întreprindere și programele de dezvoltare a carierei pentru angajați joacă un rol important.
În etapa finală a formării unui program de management PT, este important să se dezvolte o schemă optimă de stimulente materiale pentru angajații întreprinderii pentru rezultate specifice în domeniul creșterii PT. În fiecare etapă de dezvoltare a întreprinderii, este necesar să se stabilească obiective specifice pentru a atinge ce stimulente materiale sunt vizate: creșterea volumului de produse produse (vândute); economii de materiale, materii prime și alte active materiale în comparație cu limitele; imbunatatirea calitatii produselor (serviciilor); reducerea defectelor.
Sistemul de stimulare materială trebuie să fie simplu și ușor de înțeles pentru personal și să conțină următoarele elemente: indicatori clar formulați și condiții de bonus; scară premium; surse financiare de stimulente materiale; condițiile și sumele bonusurilor. Valoarea remunerației trebuie să fie suficient de tangibilă pentru angajați, altfel stimulentele materiale nu vor ajuta la creșterea motivației și la obținerea rezultatelor dorite.
O abordare sistemică este o metodologie de luare în considerare a diferitelor tipuri de complexe, permițând o înțelegere mai profundă și mai bună a esenței acestora (structură, organizare și alte caracteristici) și găsirea modalităților și metodelor optime de influențare a dezvoltării unor astfel de complexe și a sistemului de management al acestora. O abordare sistematică este o condiție necesară pentru utilizarea metodelor matematice, dar semnificația ei depășește aceasta. Abordarea sistemelor este o abordare cuprinzătoare, integrată. Ea implică o analiză cuprinzătoare a caracteristicilor specifice ale obiectului corespunzător, care determină structura acestuia și, prin urmare, organizarea acestuia. Fiecare sistem are propriile sale caracteristici inerente, propriul răspuns la control, propriile forme de posibilă abatere de la program, propria sa capacitate de a răspunde la diferite tipuri de influențe. Facilitatile de productie sunt sisteme ierarhice complexe formate dintr-un set de subsisteme interconectate si interdependente: intreprindere, atelier, zona de productie, zona om-masina. Munca de organizare și conducere a producției constă în proiectarea și asigurarea funcționării sistemelor. Acestea includ: stabilirea naturii relației dintre elementele sistemului (subsisteme) și canalele prin care se realizează comunicațiile în cadrul sistemului; crearea condițiilor pentru dezvoltarea coordonată a elementelor sistemului și atingerea scopurilor pentru care este destinat; crearea unui mecanism care să asigure această coordonare; structura organizatorica a organelor de conducere, dezvoltarea metodelor si tehnicilor de management al sistemului. Abordarea sistematică a managementului producției este cea mai răspândită în SUA și este folosită în aproape toate țările. Ea presupune a considera o companie ca un sistem complex format din diverse subsisteme (departamente de producție, întreprinderi), ale căror funcții depind de scopurile și obiectivele cu care se confruntă fiecare dintre subsisteme. Aceasta determină clasificarea subsistemelor care alcătuiesc fie structura organizatorică a firmei, fie structura de producție. Conceptul de „sistem” presupune că toate subsistemele incluse în el sunt strâns interconectate și au conexiuni diverse cu mediul extern. O companie este privită ca o organizație care este un complex de elemente interconectate. În același timp, structura internă a sistemului organizațional permite o autonomie relativă a subsistemelor care formează o ierarhie a subsistemelor. Abordarea sistemică presupune existența unei unități speciale a sistemului cu mediul, care este definită ca un ansamblu de elemente externe care influențează interacțiunea elementelor sistemului. Pentru a exprima esența sistemului, se folosesc diverse mijloace: grafică, matriceală, matematică, „arborele de decizie” etc. Fiecare dintre aceste mijloace nu poate reflecta pe deplin esența sistemului, care constă în interconectarea elementelor sale. Un studiu cuprinzător al conexiunilor dintre elemente (subsisteme) este necesar pentru a construi un model al unui obiect de management - o companie sau o întreprindere. Experimentele cu modelul fac posibilă îmbunătățirea deciziilor de management, adică găsirea modalităților de a atinge cel mai eficient obiectivele comune. O abordare sistematică a managementului producției se bazează pe faptul că elaborarea planurilor de producție diversificată și descentralizată este supusă intereselor interacțiunii unităților de producție care alcătuiesc sistemul de producție (de exploatare). Această abordare a fost dezvoltată prin utilizarea tehnologiei informatice și prin crearea de sisteme informaționale centralizate. Utilizarea tehnologiei informatice bazată pe o abordare sistemică face posibilă îmbunătățirea metodelor și structurii managementului producției. O abordare sistematică a managementului implică luarea în considerare a managementului ca o procedură sau proces de luare a deciziilor de management.
Managementul prin performanță, așa cum am observat la începutul acestui capitol, este același cu managementul eficient în orice alt context. Asigurarea constantă a performanței ridicate se referă la toate funcțiile sistemului de management și toate procesele de conectare - comunicații, luare a deciziilor și conducere. Cel mai important lucru pentru manageri este să înțeleagă conceptul de interconectare strânsă a tuturor acestor procese și dependența soluției optime de o situație specifică.
Planificare și performanță
Una dintre cele mai importante lecții ale succesului japonez este că este imposibil să se obțină o productivitate ridicată susținută reacționând spontan, impulsiv la orice problemă care apare. Managementul trebuie să asigure productivitatea prin procesul de planificare. Fără obiective specifice de performanță, este imposibil să se determine dacă performanța atinsă este ridicată sau scăzută. Obiectivele servesc drept linii directoare pentru a decide care locuri de muncă îmbunătățesc performanța generală și care activitate împiedică performanța generală. Acest lucru îi ajută pe membrii organizației să își coordoneze eforturile, care în sine este unul dintre cei mai importanți factori în asigurarea productivității organizației. De aceea, Riggs și Felix scriu cu majuscule:
„PRODUCTIVITATEA ESTE O MĂSURĂ A MODULUI SUNT GESTIONATE RESURSE SPECIFICE PENTRU ÎNDEPLINIREA LA TEMPORALĂ A OBIECTIVELOR EXPRIMATE ÎN CANTITATE ȘI CALITATE.”
Ca toate celelalte probleme organizaționale importante, creșterea pe termen lung a productivității necesită o abordare cuprinzătoare.
O abordare cuprinzătoare a problemelor de productivitate include: 1. O viziune de sistem a productivității. Productivitatea, sau eficiența, trebuie considerată nu doar ca procesarea resurselor care intră în sistem, produsul final, ci și ca un proces influențat de mulți factori externi. Conform formulei, productivitatea este raportul dintre costul resurselor de intrare și costul produselor de ieșire. Orice lucru care afectează intrările sau ieșirile are ca rezultat o schimbare a performanței. Aceasta înseamnă că cantitățile de intrare, cantitățile de ieșire și orice factori de mediu care le influențează trebuie să fie luate în considerare la același nivel cu procesul de procesare.
2. Calitate și performanță. Cea mai frecventă greșeală pe care managerii o fac atunci când evaluează performanța unei organizații este că măsoară doar indicatorii de volum de producție, ignorând problemele de calitate.
Calitatea înaltă reduce direct costurile prin creșterea procentului de produs care poate fi vândut, reducerea returnărilor clienților din cauza defectelor și reducerea reparațiilor în garanție. Drept urmare, compania primește mai mulți bani pe care îi poate cheltui pe activități de îmbunătățire a competitivității. Acest lucru confirmă nevoia de produse noi de înaltă calitate pentru a crește vânzările.
3. Valoare, calitate și performanță. Valoarea este o funcție a performanței asociate și a prețului; aceasta este cea care determină calitatea. În ciuda calității, este ușor să creșteți volumul producției și doar uneori acest lucru duce la o creștere a valorii produsului.
Valoarea bazată pe calitate este un concept relativ. Consumatorul compară produsele organizației cu produsele concurenților săi, alte bunuri sau servicii care satisfac aceleași nevoi sau cu produsele aceleiași organizații care au fost produse anterior. Consumatorii nu sunt întotdeauna obiectivi în determinarea valorii. Natura percepției, care este influențată de factori precum imaginea și reputația în societate, joacă un rol important. Calitatea percepută poate crește efectiv valoarea obiectivă a unui produs.
Valoarea percepută, ca toți ceilalți parametri, depinde de modificările care au loc. Prin urmare, pentru a menține calitatea (adevărata productivitate), managerii trebuie să acționeze în concordanță cu schimbările din mediul extern.
4. Rezultate pozitive și negative la ieșire. Rezultatele unui proces de producție sau procesare au întotdeauna rezultate atât pozitive, cât și negative. Cele pozitive includ: calitatea bunurilor sau serviciilor, profitul, locurile de muncă. Posibilele rezultate negative includ defecte, pierderi și șomaj, care pot avea un impact pozitiv asupra organizației, dar un impact negativ asupra societății. Aproape toate deciziile de management, chiar și cele care sunt în general pozitive, au anumite consecințe negative.
În timpul procesului de evaluare comparativă a performanței, managerii nu ar trebui să ia în considerare costurile directe asociate cu rezultatele negative pentru a găsi performanța adevărată.
5. Productivitatea și interdependența organizațiilor. Deoarece organizațiile sunt interconectate, productivitatea scăzută în producția oricărui produs economic de bază duce imediat la o scădere a productivității în multe industrii.
Calitatea scăzută a componentelor afectează direct productivitatea organizației care le-a achiziționat. Productivitatea scăzută în aparatul guvernamental duce la impozite mai mari decât este necesar, atrăgând fonduri care ar putea fi investite pentru creșterea eficienței economiei.
6. Performanță și mediu extern. Reprezentând o organizație ca un sistem deschis, se știe că mediul, într-o măsură sau alta, influențează procesul de intrare, ieșire și procesare în sistem.
Să luăm în considerare câțiva factori de mediu care au dus la o scădere a productivității în industria americană în anii 70 ai secolului XX:
Costuri mari de energie. Operarea echipamentelor și transportul la un volum de producție constant costă mai mult;
Reglementare guvernamentală strictă. Pentru organizații costă mulți bani să angajeze angajați pentru a monitoriza conformitatea și pentru a scrie sute de rapoarte către autorități pentru a confirma că standardele sunt respectate. Dar ele nu contribuie la îmbunătățirea rapidă a producției și nu atrag capitalul care ar putea fi cheltuit pe echipamente pentru creșterea productivității;
Cicluri economice. Ratele ridicate de informare devalorizează banii și reduc productivitatea;
Politica fiscală. Taxele sunt doar un cost, aproape întotdeauna transferat către consumator sub forma unor prețuri mai mari. Aceleași produse costă mai mult, prin urmare productivitatea va fi mai mică;
Extinderea sectorului serviciilor. Deturnează resursele din sectorul industrial și reduce productivitatea;
Factori sociali. O serie de atitudini sociale permanente, valori și aspecte ale vieții sociale au avut un impact negativ asupra productivității muncii - alcoolism, dependență de droguri, furt de către lucrători și clienți în magazine;
Scăderea capitalului acumulat. Datorită inflației, politicii fiscale și influenței factorilor sociali, rata de creștere a economiilor a scăzut constant. Aceasta înseamnă o reducere semnificativă a cantității de capital stabil pe termen scurt pe care băncile l-ar putea folosi pentru împrumuturi.
Cu cantități mici de capital disponibil, prețul banilor crește, ceea ce face investițiile în dezvoltarea producției mai dificile și mai costisitoare;
Natura proprietății în economie. Dacă proprietarii sunt interesați să obțină cât mai mult profit posibil din investiția lor, ei nu pun prea mult accent pe succesul pe termen lung al companiei;
Dacă creșterea durabilă și stabilitatea prezintă un interes mai mare pentru proprietari decât dividendele financiare imediate, atunci ele încurajează investițiile în cercetare și dezvoltare, programe de îmbunătățire a forței de muncă care nu vor aduce niciun profit timp de mulți ani și permit managementului companiei să implementeze politici de ocupare deplină a forței de muncă în timpul recesiunii economice. , deși aceasta înseamnă că nu se plătesc dividende pe acțiuni;
Concurență internațională. Într-o scădere a economiei, când cererea generală scade, organizațiile care operează la o productivitate mai scăzută pot suferi pierderi semnificative.
7. Performanță și mediu intern. Mediul extern determină doar regulile de bază asociate managementului performanței. Mediul intern creat de numeroase decizii și indecizia conducerii determină cine câștigă.
O abordare integrată a managementului productivității (eficienței) producției
O abordare integrată (sistemică) a productivității și eficienței producției.
Influența factorilor de mediu asupra productivității.
Influența variabilelor interne ale întreprinderii asupra productivității acesteia.
Management pe baza criteriilor de performanta.
1 O abordare integrată (sistemică) a productivității și
eficienta productiei
Eficiența performanței întreprinderiiîn sectorul real al economiei este determinată de gradul de utilizare rațională a resurselor, aptitudinilor și tehnologiei utilizate, precum și de eforturile întreprinderii de a produce produse și servicii care să satisfacă cerințele specifice ale pieței. Fezabilitatea și rentabilitatea angajării într-o anumită afacere este determinată de rezultatul economic corelat cu costurile corespunzătoare. Ca indicator al eficienței relative a unei întreprinderi, managementul folosește conceptul de productivitate (în implementarea unei anumite nevoi sociale în conformitate cu cererea efectivă).
Performanţă, ca eficiență relativă, face posibilă cuantificarea comparativă a eficacității activităților specifice ale întreprinderilor și industriilor. Trebuie remarcat faptul că termenul „productivitate” folosit reflectă productivitatea multifactorială complexă (ca măsură a utilizării raționale a resurselor, competențelor și tehnologiei), care este o consecință a utilizării tuturor tipurilor de resurse, și nu doar a productivității muncii, ceea ce este cazul în practica internă. În general, se definește ca raportul dintre numărul de unități de produse (servicii) produse la ieșirea unei întreprinderi și numărul de unități de resurse consumate la intrarea acesteia (în unități comparabile), exprimat în categorii economice.
O productivitate mai mare în comparație cu concurenții oferă în mod obiectiv un avantaj competitiv pe termen lung pentru întreprindere. Monitorizarea și analiza productivității unei întreprinderi (dinamica acesteia) face posibilă determinarea în timp util a apariției unor tendințe negative în activitatea sa.
Indicatorul eficienței (sau productivității) relative a producției cu această abordare poate fi definit ca costul bunurilor și serviciilor produse (ieșiri), corelat cu costul total al tuturor resurselor pentru producția lor (input-urile cheltuite).
Acest model simplu (circuit) poate fi interpretat astfel: pentru a crește productivitatea, este suficient să găsiți o modalitate de a reduce consumul oricăreia dintre resursele importante introduse în sistem, menținând în același timp producția neschimbată sau în creștere.. Cu toate acestea, în practică totul se dovedește a fi mult mai complicat.
Conceptul de mai sus de productivitate ca indicator al eficienței relative este în concordanță cu interpretarea adecvată (a factorilor și a indicatorilor) cu evaluări factoriale specifice ale productivității și eficienței producției și a întreprinderii în ansamblu, acceptate în practica internă.
O analiză a condițiilor de dezvoltare și dinamică a productivității industriale în Statele Unite și alte țări (Japonia, Europa de Vest și fosta Uniune Sovietică) după cel de-al Doilea Război Mondial, realizată în anii '80. specialiști și oameni de știință în căutarea motivelor pentru care Japonia să-și asume un rol de lider în domeniul productivității, iar abordările și metodele de management eficient al întreprinderii discutate în acest curs ne permit să tragem următoarele concluzii:
Principalul instrument pentru asigurarea unui rol de lider în domeniul productivității în producție și un factor decisiv în creșterea eficienței unei organizații este managementul bun (eficient).
Principalele componente ale unui management bun (eficient) sunt:
reprezentarea (viziunea managerului) a organizației ca un sistem de elemente interconectate, care este influențat constant de factorii de mediu în schimbare la luarea deciziilor de management;
adaptarea continuă a organizației la condițiile unui mediu extern în schimbare;
o abordare sistematică, integrată a managementului performanței.
Productivitatea sau eficiența trebuie considerată nu numai ca rezultat al resurselor de procesare care intră în sistem în produsul final, ci și ca rezultat al implementării (optimizării) unui proces mai complex care are multe influențe externe și interne.
Toți factorii care influențează intrările și ieșirile unei întreprinderi au unul sau altul impact asupra productivității. Cu toate acestea, această influență nu este întotdeauna aceeași în consecințele ei. Dintre factorii interni care influențează semnificativ productivitatea, este necesar să se evidențieze calitatea datorită faptului că este un element important al mecanismului de cost al producției și al asigurării competitivității, care determină direct productivitatea. Cu o calitate mai bună a producției, compania primește mai mult profit, pe care îl poate folosi pentru activități de creștere a competitivității. Acest lucru este deosebit de important pentru produsele noi, a căror calitate înaltă, pe lângă reducerea costurilor de producție, crește și volumul vânzărilor și, în consecință, profiturile.
Calitatea are atât componente interne, cât și externe. Componentele interne ale calitatii produsului sunt: absenta defectelor; durata de viață; caracteristicile operaționale și alte caracteristici ale produsului. Evaluarea externă a calității determinată în timpul achiziției este valoarea produsului sau serviciului. Valoarea este o funcție a performanței asociate și a prețului. În ochii cumpărătorului, valoarea este cea care determină calitatea unui produs sau serviciu. Pentru servicii, componentele de calitate sunt de obicei: fiabilitatea, standardele ridicate de serviciu, viteza de deservire, precum și disponibilitatea și prețul scăzut al serviciilor.
Pe lângă factorii interni, care includ calitatea produselor (serviciilor) și a producției, productivitatea este influențată de factorii de mediu și de variabilele interne ale întreprinderii.
2 Influența factorilor de mediu asupra productivității
Pe baza unei abordări sistematice a organizației ca sistem deschis care funcționează în mediul extern, vom avea în vedere, în primul rând, influența factorilor de mediu asupra productivității și eficienței activităților de producție ale întreprinderii. Pentru o analiză de fond a acestor probleme, se pot folosi rezultatele publicate ale unei analize a scăderii productivității în industria americană în anii '70. Folosind rezultatele unei analize a declinului productivității în industria americană în timpul crizei. își propune, în primul rând, să arate obiectivitatea impactului factorilor de mediu considerați asupra eficienței producției sociale și, în al doilea rând, să atragă atenția asupra modalităților de rezolvare a problemelor apărute, testate în practica mondială.
Practic, aceiași factori au influențat scăderea productivității în complexul industrial al Republicii Belarus și i-au restrâns creșterea. Principalii dintre acești factori sunt:
costuri mari cu energia;
reglementări guvernamentale stricte;
politica fiscala;
factori sociali;
natura proprietății în economie;
inflația și formarea de capital;
competiție internațională.
Cost energetic ridicat. În societatea modernă, resursa de bază comună pentru asigurarea producției de bunuri și servicii este energia (purtători de energie). Disponibilitatea energiei ieftine și, în consecință, un raport ridicat energie-producție pentru o lungă perioadă de timp a fost unul dintre avantajele importante ale Americii în concurența cu alte țări. O direcție similară de dezvoltare a producției sociale a rămas în practica internă până la prăbușirea URSS.
Creșterea prețului petrolului în anii 70. și, ca urmare, alte tipuri de resurse energetice, inclusiv electricitatea, au avut un impact negativ asupra costurilor de producție și a productivității în toate țările, dar a avut cel mai negativ impact asupra industriei americane (datorită producției sale mai mari de energie). Au fost necesare sume uriașe de bani și efort pentru a converti producția existentă în tehnologii de economisire a energiei, ceea ce a dus la o scădere a productivității în perioada inițială. Industria de prelucrare a suferit în cea mai mare măsură reechipare tehnologică (pentru a supraviețui!). După stabilizarea prețului petrolului și reechiparea tehnologică, productivitatea în industriile de prelucrare a început să crească într-un ritm mai rapid comparativ cu alte domenii ale producției și serviciilor sociale.
La noi în anii 90. secolul trecut, s-a dezvoltat o situație similară, dar cu o schimbare de timp. Având în vedere economia închisă a fostei Uniuni Sovietice și disponibilitatea materiilor prime ieftine, inclusiv a energiei, problemele introducerii tehnologiilor de economisire a energiei au început să fie realizate mult mai târziu și au devenit acute abia după prăbușirea URSS. Ținând cont de reforma economică în curs de desfășurare în republica noastră, aceste probleme trebuie rezolvate într-un mediu mai complex. Din acest motiv, se lucrează serios în această direcție pentru complexul industrial, precum și pentru toate sectoarele economiei Republicii Belarus.
Reglementare guvernamentală strictă.În industria americană, această reglementare s-a reflectat în creșterea actelor legislative și de altă natură ale guvernului, statelor și municipalităților pentru a asigura reducerea poluării mediului, ceea ce a dus în anii 70 la o încetinire a ratei de reechipare tehnologică a producției din cauza la deturnarea fondurilor pentru măsuri de protecţie a mediului şi protecţia sănătăţii.
La noi aceste probleme sunt de altă natură. Reglementarea guvernamentală strictă are loc în alte domenii, dar afectează și productivitatea și eficiența producției sociale: lichidarea consecințelor dezastrului de la Cernobîl, reglementarea numărului de angajați (inclusiv în întreprinderile neprofitabile, indiferent de volumele reale de producție), reglementarea modificări ale prețurilor la produsele manufacturate pe piețele libere prețurile resurselor, reglementarea pe piața valutară etc.
Politica fiscală. Taxele pe activitățile de afaceri din sfera producției de materiale (inclusiv în sectorul public) reprezintă costurile pentru producător în ceea ce privește impactul acestora asupra productivității. Nivelul lor ridicat duce la prețuri mai mari și la o scădere a eficienței generale a producției. Creșterea prețurilor reduce posibilitatea de acumulare și, în consecință, volumul fondurilor destinate investițiilor de capital, ceea ce, la rândul său, reduce posibilitatea de creștere a productivității prin reechipare tehnică și introducerea de noi produse mai economice de produs. Trebuie remarcat faptul că începutul creșterii productivității în industria americană (mijlocul anilor 80) este într-o oarecare măsură asociat cu introducerea unei impozitări mai liberale a investițiilor de capital și a Tax Reform Act din 1986. Experiența Rusiei confirmă, de asemenea, importanța progresivă a reducerii sarcinii fiscale asupra dezvoltării producției și creșterii productivității acesteia.
În acest sens, este necesară o reformă adecvată a sistemului fiscal din Republica Belarus. Direcția reformei ar trebui, în primul rând, să stimuleze creșterea productivității și eficienței producției sociale, precum și posibilitatea creșterii cererii efective pe piața internă.
Factori sociali. Scăderea productivității în industria americană în anii 70. corespunde valului de schimbări sociale asociat cu democratizarea societății americane în anii 60. ultimul secol. Aceste schimbări s-au reflectat într-o serie de noi atitudini, valori și comportamente sociale în viața socială, care au dus la impacturi negative asupra productivității muncii. Acest lucru s-a datorat creșterii alcoolismului și dependenței de droguri, a furtului și a violenței, a refuzului de a lucra conștiincios, a declinului principiilor morale etc. Procentul lucrătorilor mai puțin experimentați și mai puțin productivi a crescut. Sentimentul de condamnare care a apărut în rândul unora dintre populație și protestul politic au avut și un efect negativ asupra activității întreprinderilor. Creșterea productivității muncii în a doua jumătate a anilor 80. a fost parțial rezultatul unei schimbări pozitive în atitudinea oamenilor față de muncă, precum și al revenirii la etica muncii mai conservatoare din anii 50.
Tendințe similare au loc astăzi în Republica Belarus, în ciuda măsurilor luate de guvern și de public. Este necesară o abordare integrată mai productivă a problemei formării societății civile, a valorilor comune și a atitudinilor sociale, ținând cont de slăbirea tuturor manifestărilor negative și de impactul acestora asupra creșterii productivității producției sociale și a creșterii nivelului de trai. a populației Republicii Belarus cuprinzătoare... o abordare la definitie productivitate muncă... producție. De aceea performanţă munca este un indicator integral eficienţă producție" . « Performanţă ...
Esența economică eficienţă producție, indicatori și metode utilizate pentru evaluarea acesteia
Lucrări de curs >> Economie... producție, crește productivitate ... eficienţă producție. Lucrările multor oameni de știință conturează nu numai complex probleme ale teoriei analizei economice eficienţă producție ... management ... abordari la conţinutul conceptului eficienţă producție ...
O ABORDARE INTEGRATĂ A PRODUCTIVITĂȚII La începutul călătoriei noastre spre înțelegerea problemelor de organizare și management, am ilustrat conceptul de productivitate cu o diagramă care arăta fluxul direct al intrărilor printr-un proces de procesare către produsul final. Acest model simplu poate fi interpretat ca însemnând că, pentru a îmbunătăți productivitatea, este suficient să se găsească o modalitate de a reduce consumul oricăreia dintre resursele importante introduse în sistem, menținând în același timp aceeași sau crescând producția. „Instalați o mașină de asamblare mai rapidă, găsiți o modalitate de a crește specializarea forței de muncă sau de a simplifica munca, iar productivitatea va crește”, a fost tendința generală în abordarea managerilor americani a problemei productivității.
Acest concept, precum și conceptul că salariile mai mari creează întotdeauna stimulente pentru o muncă mai bună, au fost întărite de o istorie lungă. Datorită mai multor factori, dintre care nu în ultimul rând au fost relativă noutate a tehnologiei liniei de asamblare și gradul ridicat de specializare a muncii, industria americană a cunoscut o perioadă lungă de creștere stabilă a productivității. Creșterea productivității muncii pentru cei douăzeci de ani de după al Doilea Război Mondial a fost de 3% anual, i.e. Cu 0,6 - 0,8% mai mult decât în Anglia, Japonia și Germania. În 1960, 95% din automobile, oțel și electronice de larg consum de pe piețele Americii erau produse în Statele Unite, iar întreprinderile americane dețineau 25% din piața mondială a produselor manufacturate.
Dintr-o dată, imaginea economiei globale și a conducerii productivității s-a schimbat dramatic. Între 1973 și 1981 Creșterea productivității în Statele Unite a scăzut cu aproximativ 0,4% pe an. În 1979, scăderea productivității a fost de fapt de 2%. Ponderea exporturilor americane pe piața mondială a scăzut la 11%. Și mai nedumerit a fost faptul că cota industriei americane pe piața autohtonă a scăzut la 79%, oțelul la 86% și electronicele de larg consum la 50%. Statele Unite au rămas în urmă multor parteneri comerciali și concurenți în creșterea productivității; în Japonia, creșterea productivității a fost semnificativ mai mare decât media mondială (Tabelul 22.1.). Aceeași tendință a continuat și în anii 1980. De fapt, situația a fost mai proastă decât ceea ce indică aceste cifre, deoarece multe produse considerate americane au fost fabricate folosind componente străine. Cu toate acestea, în 1983, această tendință, din fericire, s-a inversat.
Prima reacție a managerilor americani la scăderea productivității și pierderea piețelor a fost să caute vinovați. Japonia, credeau ei, a concurat nedrept pentru că forța de muncă era ieftină și guvernul a oferit subvenții; reglementările guvernamentale excesive subminează industria americană; sindicatele au prea multe drepturi; inflația; prețurile la energie sunt în creștere. Desigur, a existat ceva adevăr în toate aceste afirmații. Cu toate acestea, un studiu atent și aprofundat al problemei a scos la iveală fapte interesante. De exemplu, situația cu costul energiei, reglementările guvernamentale și costul forței de muncă în industria americană s-a dovedit a fi mai puțin dureroasă decât cea a partenerilor săi străini. Cel mai greu de acceptat a fost faptul că consumatorii americani cumpără mașini și electronice japoneze nu pentru că sunt mai ieftine, ci pentru că sunt mai bune.
Managerii americani s-au înghesuit la Tokyo pentru a descoperi secretul productivității japoneze. Acolo l-au întâlnit pe Dr. Deming, un expert american în controlul calității, care nu reușise să găsească de lucru în Detroit. Ei au descoperit că multe dintre tehnicile de inovare japoneze erau idei adaptate din manuale vechi de management. Robotica era disponibilă oricărei companii americane care dorea să o implementeze, dar industria japoneză a fost mai bună în a o folosi.
S-a constatat, totuși, că industria japoneză avea un avantaj important față de multe industrii americane: managerii japonezi aveau o abordare mult mai largă a managementului. Spre deosebire de omologii lor americani, managerii japonezi nu caută soluții rapide la problemele scăderii producției și a profiturilor. Ei au înțeles bine că doar creșterea volumului de producție nu crește productivitatea și că calitatea este la fel de importantă. În plus, managerii japonezi nu au dezvoltat măsuri de îmbunătățire a productivității în spatele ușilor închise ale biroului și nu le-au „revărsat” pe capul lucrătorilor nebănuiți. Au efectuat cu atenție schimbări planificate cu atenție.
Motivul pentru conducerea Japoniei în productivitate și cheia îmbunătățirii productivității în producția din SUA nu este un secret mistic. Există un singur motiv - un management bun. După ce am petrecut peste 700 de pagini descriind principiile managementului organizațiilor, acum știm bine ce este inclus în conceptul de „bun management”, că un adevărat lider vede o organizație ca pe un sistem de elemente interdependente, a cărui supraviețuire sau succes. depinde de interacțiunea continuă cu un mediu extern dinamic. Un lider bun știe că, datorită gradului ridicat de interdependență dintre elementele organizației, precum și între organizația în ansamblu și mediul extern, problemele au rareori o soluție simplă și rapidă. Ca toate celelalte probleme organizaționale importante, îmbunătățirea productivității pe termen lung necesită o abordare cuprinzătoare.
O mare parte din conținutul acestui capitol final, la fel ca majoritatea programelor de productivitate japoneze, nu conține nimic cu adevărat nou. Tot ce trebuie să faceți este să aplicați ceea ce am învățat până acum la o anumită problemă de performanță.