Современные проблемы науки и образования. Интересные и прибыльные варианты бизнес-идей для оказания услуг

2 .1 Особенности предпринимательской деятельности в сфере культуры

Прежде чем перейти к анализу какой-то отдельной сферы услуг, разберемся в общих особенностях её рынка.

Прежде всего это высокая динамичность рыночных процессов (предоставление услуг имеющая целью непосредственное удовлетворение потребностей человека); так же территориальная сегментация (формы предоставления услуг, спрос и условия функционирования предприятий услуг зависят от характеристик территории, охваченной конкретным рынком); высокая скорость оборота капитала (одно из основных пре имуществ бизнеса в сфере услуг, являющееся следствием более коротко го производственного цикла); высокая чувствительность к изменению рыночной конъюнктуры (свойство, обусловленное невозможностью хранения, складирования и транспортировки услуг, а также временным и пространственным совпадением их производства и потребления); так же это специфика организации производства услуг; специфика процесса оказания услуг (личный контакт производителя и потребителя, с одной стороны, создает условия для расширения коммуникативных связей, а с другой - увеличивает требования к профессионально-квалификационным качествам, опыту, этике и общей культуре производителя); высокая степени дифференциации услуг (связана с диверсификацией, и индивидуализацией спроса на услуги, рассматривается как важнейший стимул к инновационной деятельности в сфере услуг, так как сложная структура спроса обуславливает появление новых, нестандартных услуг); неопределенность результата деятельности по оказанию услуг (результат деятельности по оказанию услуги, подверженный во многих случаях влиянию различных качеств производителя не может быть заранее определен с достаточной точностью; окончательная оценка результата возможна только после потребления услуги).

Итак, вернемся к услугам в сфере культуры. Для более точного анализа разберемся, что подразумевает понятие «культура». Во-первых, в широком смысле это способ бытия человека в качестве социального существа, система наследуемого социального опыта. В этом плане культура образует материальную и духовную среду, способствующую формированию и возвышению человека. Во-вторых, в узком - «отраслевом» - смысле, это конкретная сфера жизни общества (сфера культуры), включающая сохранение и использование культурно-исторического наследия (музейное, библиотечное и архивное дело, национальные и местные традиции, праздники и т. д.), художественное образование и детское творчество, искусство, творческую (преимущественно художественную) деятельность, исполнительство, концертную деятельность, организацию досуга и развлечений, любительство, этнографические искусства и ремесла, а также деятельность, их обеспечивающую (экономика культуры, право, финансирование, управление, информация, подготовка и переподготовка профессиональной среды, развитие материально-технической базы и т. п.). - Деятельность в сфере культуры осуществляется организациями, учреждениями, предприятиями различной ведомственной принадлежности (государственными, муниципальными, частными, общественными организациями) и формы собственности, а также частными лицами. Существующие формы хозяйствования позволяют разделить организации, оказывающие социально-культурные услуги на: коммерческие организации (туристские организации, ночные клубы, антрепризы, прокатные конторы, частные художественные галереи и др.); некоммерческие организации, в которых преобладает второй тип хозяйствования (архивы, библиотеки, образовательные учреждения др.). Смешанный тип хозяйствования предполагает, что некоммерческие по своим целям и задачам предприятия осуществляют предпринимательскую деятельность, а доходы, получаемые от этой деятельности, направляют на свое развитие (они не получают прибыль, а перераспределяют дополнительные средства внутри предприятия).

В СССР объекты и учреждения культуры находились под государственным контролем, управлялись и финансировались исключительно государством, не допускалась коммерциализация культурной деятельности. Переход к рыночной экономике сопровождается разгосударствлением сферы культуры, что проявляется в отказе от тотального идеологического контроля со стороны государственных органов, в свободе творчества и удовлетворения культурных потребностей. Развитие предпринимательской деятельности в сфере культуры следует рассматривать в контексте развития рыночных отношений, охватывающих сферу производства культурных благ и услуг в силу того, что в ней используются экономические ресурсы, а ее результаты поступают, экономический оборот.

Однако существование особых условий производства и потребления результатов деятельности организаций и учреждений культуры приводят к ограничению, модификации и специфике развития предпринимательства в этом секторе экономики.

К ним относятся: ограничения рыночного характера, обусловленные: высокой социальной значимостью культурных благ и обеспечением стандартов культурного обслуживания населения; недостаточно устойчивым потребительским спросом населения на продукцию и услуги организаций и учреждений культуры; технологическими особенностями производства культурных благ и услуг, проявляющимися в длительном цикле производства и реализации продукции; вложением значительных финансовых затрат на значительный период, возврат которых растягивается на долгое время.

Исходя из статьи 4 Основ законодательства Российской Федерации о культуре в сферу приложения соответствующих услуг можно включить следующие направления:

- выявление, изучение, охрана, реставрация и использование памятников истории и культуры;
- художественная литература, кинематография, сценическое, пластическое, музыкальное искусство, архитектура и дизайн, фотоискусство, другие виды и жанры искусства;
- художественные народные промыслы и ремесла, народная культура в таких ее проявлениях, как языки, диалекты и говоры, фольклор, обычаи и обряды, исторические топонимы;
- самодеятельное (любительское) художественное творчество;
- музейное дело и коллекционирование;
- книгоиздание и библиотечное дело, а также иная культурная деятельность, связанная с созданием произведений печати, их распространением и использованием, архивное дело;
- телевидение, радио и другие аудиовизуальные средства в части создания и распространения культурных ценностей;
- эстетическое воспитание, художественное образование, педагогическая деятельность в этой области;
- научные исследования культуры;
- международные культурные обмены;
- производство материалов, оборудования и других средств, необходимых для сохранения, создания, распространения и освоения культурных ценностей;
- иная деятельность, в результате которой сохраняются, создаются, распространяются и осваиваются культурные ценности.

Итак, сфера культуры, здесь в качестве продукта выступают различные услуги, предоставляемые им в соответствии с его миссией. Для музея, например, в качестве основных услуг выступают выставочная деятельность, т. е. представление и интерпретация коллекций, а также образовательная работа, а именно: экскурсии, лекции, детские и юношеские студии, семинары, конференции и т. д. Кроме того, большое значение имеют дополнительные услуги. Они заключаются в информационном обеспечении, работе кафе, буфетов, музейных магазинов, специальных мастерских для посетителей, а также в проведении различных мероприятий - приемов, встреч, концертов, спектаклей.

Как и в ряде предприятий оказывающих услуги, особенностью культурных организаций является обязательное присутствие и участие потребителей, иначе вся деятельность учреждения оказывается бессмысленной.

Сфера культуры удовлетворяет потребности человека в духовном развитии, поэтому в качестве потребителей услуг учреждений культуры выступают различные слои населения. Культурные организации могут специализироваться на работе с определенной аудиторией, например с детьми, взрослыми, пенсионерами, инвалидами и т. д.

Ценовая политика культурной организации определяется, прежде всего, социальными целями ее деятельности. Следовательно, уровень цены зависит от доступности конкретной услуги для потенциального потребителя. Более того, в отличие от продуктов материального производства, уничтожаемых в процессе потребления (сапоги снашиваются, яблоки съедаются), культурные ценности в процессе потребления наращивают свою ценность (чем больше народу прочитало книгу, видело картину, слышало концерт и т. п. , - тем выше их социальная значимость).

2 .2 Особенности предпринимательской деятельности в сфере медицинских услуг

Здравоохранение призвано обеспечивать гарантии прав личности и общества на сохранение, охрану и восстановление здоровья, что является не только условием существования отдельной личности, но и целью общественного развития.

Согласно статье 41 Конституции России устанавливает, что медицинская помощь в государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения оказывается гражданам бесплатно за счет средств соответствующего бюджета, страховых взносов, других поступлений. На сегодня определенный объем медицинской помощи в государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения оказывается пациенту с гарантированным финансированием государства. Однако в экономике не существует ничего бесплатного, так же как и не существует бесплатной медицины. Когда говорят «бесплатно», то подразумевают только тот факт, что граждане не платят в момент получение медицинской услуги. Однако в любом случае они ее оплачивают или через общие налоги, или страховые механизмы, тем более что современные системы здравоохранения в основном построены на принципе предварительной оплаты. Поэтому утверждения о том, что наша медицина бесплатная, является или экономической безграмотностью, или политическим маневром, направленным на обоснование необходимости привлечения населения к непосредственной оплате медицинской помощи. Появление коммерческого сектора в данной сфере связано с тем, что эффективность развития лечебно-профилактических учреждений как в капиталистических, так и в бывших социалистических странах оценивается по показателям смертности пациентов, сроков их выздоровления, количества удачных операций, разработки новых, более совершенных методов лечения и т. д. , а экономические показатели деятельности при этом практически не рассматриваются. Поэтому учреждения здравоохранения не стремятся сокращать расходы на оказываемые населению услуги, оптимизировать ценообразование и т. д. При этом рост государственных расходов на здравоохранение не останавливается, достигнув в на 2002 год значительных цифр: 845 долл. США на душу населения в Испании; 13,5% ВВП, или свыше 3465 долл. на душу населения в США; 9,4% ВВП, или 1650 долл. на душу населения, во Франции, 10,3% ВВП, или 2064 долл. на душу населения, в Канаде). В итоге правительства большинства стран стали разрабатывать и реализовывать программы, направленные на сокращение государственных дотаций на здравоохранение, перенос части расходов на системы страхования - как обязательного, так и добровольного, доходы частных лиц, благотворительные учреждения и т. д. Именно эта причина является основополагающей для существования, рынка платных медицинских услуг, который формируют коммерческие медицинских предприятий, а также платные услуги государственных и муниципальных учреждений. В России появление частного сектора в медицине связанно с хроническим недофинансированием данной сферы в 90-х годах, фактически государство само подтолкнуло лечебно-профилактические учреждения искать дополнительные источники финансирования.

На сегодняшний день к области медицины относится достаточно широкий спектр услуг, в разной степени коммерциализированных. Так, например, стоматология является наиболее динамично развивающейся коммерческой отраслью медицины, в то время как кардиология или пульмонология все еще существуют преимущественно в государственном секторе.

Развитие сектора платных медицинских услуг породило целый комплекс проблем, связанных с вопросами качества, условий предоставления, ценообразования, юридической обоснованностью. К сожалению, и сегодня эти проблемы не получили должного внимания со стороны государства.

Следует отметить, что предпринимательство в сфере медицинских услуг вызывает в большинстве случаев неприятие у граждан. Это вызывает ряд трудностей для коммерческих предприятий, работающих в данной сфере. Прежде всего, неприятие вызвано тем, что отечественная медицина основано на традиционном бесплатном принципе, так как здравоохранение изначально представляло собой одну из сфер деятельности, наиболее жестко регулируемых государством. Это связано с тем, что услуги и программы, реализуемые в системе здравоохранения, напрямую связаны со здоровьем и жизнью человека. Кроме того, жесткое государственное регулирование деятельности учреждений здравоохранения, включая вопросы управления и ценообразования, попытки, полностью финансировать здравоохранение посредством государственного бюджета обусловили более позднее внедрение предпринимательство в данную сферу, а также позднее внедрение современных методов и способов управления. Также негатив населения вызван высокой стоимостью медицинских услуг, оказываемых коммерческими организациями. Так, например, у пенсионеров в силу возраста наиболее высокая потребность в медицинских услугах, но пользоваться услугами коммерческих организаций они не способны из-за их высокой стоимости.

Более того, медицинские работники рассматривали свою работу как искусство и не считали нужным вникать в проблемы экономики предприятия и ее оптимизации. «К сожалению, в связи с охватившей общество рыночной эйфорией и бездумной имплантацией рыночных отношений в здравоохранение разница между медицинской помощью и медицинской услугой в общественном сознании целенаправленно стирается. Врач ставится на одну доску с парикмахером и другими представителями коммунально-бытовых услуг, чем попирается святость врачевания, его гуманизированная жизнесохраняющая, общесоциальная функция».

Сфера медицины достаточно специфична: спрос формируется под влиянием мировоззрения людей и их отношении к своему здоровью, в том числе и к организации здравоохранения в целом. Мировоззрение же формируется политикой государства: это пропаганды здорового образа жизни для увеличения продолжительности жизни населения.

Усиление внимания к своему здоровью обусловливает рост спроса на медицинские услуги, но вместе с тем повышаются и требования к их качеству и ассортименту. Это приводит к росту конкуренции производителей медицинских услуг, фармацевтической промышленности и аптечных учреждений за потребителя, соответственно расширяется использование маркетинга с целью привлечения пациентов. Однако в данной сфере деятельности конкуренция носит специфический характер.

Конкурентами производителей медицинских услуг, аптечных учреждений можно назвать:

- нужды потребителя - здесь часто происходит конфликт потребностей; например, возможна ситуация, когда вместо приобретения витаминов или посещения лечебной физкультуры, врача и т. д. человек тратит свое время и средства на услуги развлечения;
- личные ценности потребителя - интересы общества и индивидуума могут не совпадать в определенный момент времени; например, при распространении эпидемии человек не хочет проходить вакцинацию, тогда как общество заинтересовано в отсутствии потерь рабочего времени и т. д. ;
- предприятия, предоставляющие аналогичные услуги в сфере коммерческого и некоммерческого обмена;

Таким образом, предпринимательство в сфере здравоохранения сегодня активно развивается, но в отличие от других сфер носит специфический характер. В первую очередь это связано с тем, что услуги данной сферы направлены на здоровье и жизнь человека, поэтому качество в данной сфере является главным критерием выбора того или иного поставщика услуг. Именно по этой причине качество оказываемых услуг в данной сфере должно регулироваться государством.

Я слабо верю в стратегическое планирование в первые годы построения и развития нового бизнеса в сфере услуг. Как там рекомендуется поступать при классическом управленческом планировании? Сначала нужно определить миссию Компании и ее стратегические цели. Потом расписать стратегический план действий на ближайшие три-пять лет. Исходя из этого, составить среднесрочный план действий на ближайший год. После чего составить оперативный план действий на ближайшие два-три месяца. Затем каждую неделю выполнять определенные действия, намеченные в оперативном плане. Раз в месяц пересматривать оперативный план, раз в квартал — среднесрочный, раз в год — стратегический.

В теории все выглядит красиво. А на практике — какой смысл расписывать подробные планы на пять лет вперед, когда простая корректировка прайс-листа может в корне поменять всю сущность бизнеса? Включая среднюю сумму сделки, круг целевых Клиентов и географию продаж? Ведь о бизнесе в сфере услуг мы можем наверняка знать лишь одно: его сущность довольно часто меняется. Иногда — сильно, время от времени — кардинально. Фактически начинаем мы строить один бизнес, через некоторое время превращаем его во второй, потом — в третий. Порой приходится создавать новый бизнес на базе предыдущего раз пять, а то и семь, пока очередная попытка наконец не окажется успешной.

Поэтому для развития бизнеса в сфере услуг достаточно двух вещей. Во-первых, необходимо поставить стратегические или среднесрочные цели. Лучше всего несколько (как и при постановке жизненных целей). Если цель будет только одна, развитие Компании пойдет неэффективно. Ведь не в каждый момент времени Вам удастся успешно прилагать усилия для достижения данной цели. Когда целей несколько, Вы можете временно переключаться на достижение любой из них. А когда цель всего одна, переключиться в период вынужденного ожидания не на что и бизнес будет простаивать. С другой стороны, если целей окажется слишком много, внимание и ресурсы будут слишком сильно распыляться между ними. Оптимальный вариант — три-четыре цели. Из них, возможно, только одна станет приоритетной. А остальные будут существенными, но не настолько важными, как Ваша главная цель. Кроме того, хотя бы одна из целей должна носить финансовый характер. Как бы Вы ни стремились развивать бизнес, нужно не забывать о том, чтобы все это выливалось в рост оборотов и доходов.

Во-вторых, для каждой из поставленных целей нужно составить планы ближайших действий, благодаря которым Вы будете продвигаться к достижению этих целей. Такие планы могут иметь совершенно неформальный характер. И выглядеть, например, как простой перечень шагов, записанный на листочке любимого ежедневника.

Почему мы расписываем только ближайшие действия, а не составляем подробный план? Я глубоко убежден в том, что мы изначально не знаем, как именно станем идти к поставленной цели. И не можем этого знать. С момента, когда мы встали на путь достижения цели, мы начинаем набирать соответствующий опыт. И чем больше мы уже сделали, тем лучше понимаем, как действовать дальше. Разумеется, по мере набора опыта и получения дополнительной информации наше видение способов достижения цели может сильно измениться. Было бы странно, если бы коммерсант вел переговоры со своим тысячным Клиентом так же, как с первым. Поэтому не нужно пытаться предусмотреть все нюансы. Запланировали ближайшие действия — выполняем их. Сделали первые шаги — стало понятнее, какими должны быть следующие. Так и шагаем, пока не добьемся цели.

Постановка достойных целей и верные действия, направленные на их достижение, окажут весьма позитивное влияние на Ваш бизнес. Но самые сильные результаты Вы можете получить от сумасшедших идей. То есть таких целей, достижение которых изначально кажется практически невероятным.

Например, наибольшее влияние на создание и развитие Компании «Руснет» оказало воплощение в жизнь нескольких сумасшедших идей.

Так, сама идея, легшая в основу бизнеса, казалась в те времена совершенно нереальной. Как можно предоставлять услуги доступа в Интернет, не используя инфраструктуру городской телефонной сети? Разве может быть такое, чтобы интернет-провайдер не зависел от ГТС? Да и то, что можно построить сеть передачи данных по каким-то радиоканалам с шумоподобным сигналом и мощностью ниже, чем у сотового телефона, казалось бредом наркомана.
Позже коллеги-конкуренты из «Омерты» загнали нас в угол. Ее собственники вложили колоссальный административный и финансовый ресурс, чтобы стать совладельцами «Транстелекома», который тянул в наш регион единственный магистральный оптоволоконный канал. Было заранее известно, что «Ростелеком» станет использовать для своих целей чужую оптику в рамках обмена магистральными каналами. И еще много лет не будет проводить к нам свою оптоволоконную магистраль. Очевидно, что с момента ввода в эксплуатацию магистральной оптики все интернет-провайдеры, использующие менее совершенные магистральные каналы, должны были оказаться неконкурентоспособными. Кроме того, «Омерта» не собиралась предоставлять доступ к оптике «Транстелекома» другим интернет-провайдерам. Она предпочитала придушить всех и монополизировать рынок. Однако мы смогли построить альтернативный магистральный канал достойного качества на поднесущих частотах радиорелейных каналов «Ростелекома». Нашим коллегам это казалось невероятным еще несколько месяцев после того, как канал вступил в строй. Они поверили, что это реальность, только тогда, когда мы отобрали у них достаточно много Клиентов.
Совершенным сумасшествием было не только вести активную коммерческую работу, но и массово размещать рекламу нашей Компании в период ожесточенных лицензионных войн. Понятно, что все проверяющие и контролирующие организации в первую очередь шли в гости к самой заметной на рынке Компании, то есть к нам. Однако минул год, лицензионные войны утихли. И оказалось, что за это время значительная часть клиентов тех Компаний, которые сидели тихо и старались не привлекать к себе внимание, перешли на обслуживание к нам.
Ничуть не менее сумасшедшей была идея создать городской портал, который фактически монополизировал бы информационное представление нашего региона в сети Интернет. Такой портал, который имел бы подавляющее превосходство в объемах, качестве и оперативности информации над остальными интернет-ресурсами нашего региона. А также достиг бы колоссального перевеса по посещаемости и популярности. Считается, что невозможно установить монополию на рынке, если конкуренция ничем не ограничена и новые участники в любой момент могут принять участие в конкурентной борьбе. Однако наш интернет-портал уже более 10 лет устойчиво занимает позицию абсолютного лидера.
С ростом клиентской базы все более острой становилась проблема некачественного обслуживания Клиентов. В один прекрасный день мы спросили себя: «Можем ли мы обслуживать 100 % наших корпоративных Клиентов на 100 % качественно? Как добиться того, чтобы предоставляемый им доступ в Интернет был быстрым, надежным и это можно было проверить и подтвердить объективно?» Именно тогда мы придумали и воплотили в жизнь нашу знаменитую VIP-программу. Через полтора года после ее запуска последние недочеты в обслуживании Клиентов были устранены. С этого момента мы имели объективную уверенность в том, что все наши Клиенты обслуживаются качественно. А любое отклонение от данного принципа исправляется сразу же после выявления. Причем настолько быстро, насколько это вообще в человеческих силах. Регулярное проведение VIP-программы колоссально повлияло на удовлетворенность наших Клиентов и нашу репутацию на рынке. А в финансовом плане она оказалась просто золотым дном.
На одном из тренингов, в которых я участвовал, меня ткнули носом в то, что подключение Клиента к Интернету по радиоканалу за 15 дней не выдерживает никакой критики с точки зрения оперативности. До этого мы гордились скоростью подключения Клиентов к нашей сети, поскольку у конкурентов равноценное подключение занимало два-три месяца. Но оказалось, что Клиенты хотят и требуют большего. А главное, мы поняли, что можем им это дать. И мы поставили перед собой сумасшедшую цель — снизить среднюю продолжительность подключения по радиоканалу до двух рабочих дней. А если возможно, подключать Клиентов в течение суток после оплаты. На достижение этой цели ушло больше года. Зато в результате мы получили уникальное конкурентное преимущество, до сих пор не превзойденное ни одним из наших конкурентов. Не говоря уж о прямом коммерческом эффекте, выражающемся в том, что каждый новый Клиент в среднем на несколько недель раньше начинал пользоваться нашими услугами и платить за это деньги. Подробнее эти события описаны ниже, в главе «Священная война коммерсантов и технарей».

Фундамент успеха моего нынешнего бизнеса покоится на воплощении в жизнь трех сумасшедших идей:

переориентация с процессного консультирования на построение профессиональных отделов продаж «под ключ». При этом объем работ по контракту, равно как и стоимость контракта, возросли в десятки раз;
активная региональная экспансия, которую мы начали, когда наш единственный офис еще толком не сводил концы с концами;
моя первая книга — «Построение отдела продаж», которую я написал в 2005-м. В том же году она вышла в издательстве «Питер». Книга с самого начала оказалась весьма популярной, и работа над следующими книгами пошла значительно легче. Но в конце 2004 года сама мысль о том, что я сейчас напишу книгу, а потом предложу рукопись лучшему российскому издательству бизнеслитературы, пугала меня до смерти.

Все перечисленные идеи на момент, когда они были придуманы, казались абсолютно невероятными. И все же ключевым фактором успеха предприятий стало именно воплощение в жизнь этих сумасшедших идей.

Развитие через видоизменение бизнеса

Порой случается так, что выбранная бизнес-модель оказывается несостоятельной. Или упирается в фатальные ограничения, не позволяющие дальше наращивать обороты и доходы. Чтобы выйти из сложившейся ситуации, Вам придется придумать, как изменить свой бизнес. Нередко такое изменение будет означать, что Вы, продолжая деятельность в рамках той же Компании и опираясь в основном на ту же команду сотрудников, на ходу закрываете старый бизнес и открываете новый. Бизнес в сфере услуг изначально предрасположен к этому. Он в чем-то похож на воздушный замок, вызванный к жизни заклинанием волшебника. Понятно, что волшебник имеет над своим творением полную власть, в любой момент может изменить его планировку и внешний вид. Или даже мановением руки растворить в воздухе один замок и создать на его месте новый. Разумеется, опыт и квалификация волшебника проявляются в том, что феодалы и слуги продолжают как ни в чем не бывало жить в замке, даже не заметив подмены. Если же волшебство творит неопытный заклинатель, последствия для обитателей замка могут быть крайне неприятными.

Так или иначе, мне неоднократно приходилось становиться волшебником. И, насколько могу судить, я был не так уж плох. В результате проводимых мною изменений команда всегда сохранялась, плюс принимались на работу новые сотрудники. А обороты, доходы и число Клиентов росли.

Так, в первом моем бизнесе первым чудодейственным преображением было использование узла сети «Релком» для развертывания системы «Клиент-Банк». Казалось, еще вчера никому и в голову не могла прийти глупая идея проводить через какую-то паршивую электронную почту финансовые операции на серьезные суммы. И вдруг — о чудо! — оказывается, что это абсолютно нормально, весьма оперативно, вполне безопасно и очень даже удобно. Десятки и сотни Клиентов переходят к нам на обслуживание, а наш бизнес растет как на дрожжах. Вторым чудодейственным преображением стал переход от предоставления услуг сети «Релком» в режиме офлайн к предоставлению онлайн-доступа в Интернет.

Самым чудодейственным преображением в истории «Руснета» было первое. Тогда Компания, которая должна была организовать связь с удаленными подразделениями для немногих корпоративных заказчиков, неожиданно превратилась в интернет-провайдера. Который предоставлял качественный высокоскоростной доступ в Интернет для крупных, средних и даже малых организаций. Причем волшебство было совершено за счет всего лишь... изменения прайс-листа.

Наконец, в нынешнем бизнесе мне пришлось применять свои способности волшебника несколько раз. Мы начинали как небольшая Компания, организовывавшая открытые семинары по управлению временем, личными финансами и инвестициями. Нашими Клиентами являлись частные лица, география продаж была невелика, а оборот - ничтожен. Сейчас же Компания специализируется на консалтинговых услугах. География наших проектов, помимо России и всех стран бывшего Советского Союза, простирается от Великобритании, Чехии, Польши, Израиля и Турции до Китая и Южной Кореи. А среднемесячный доход ключевых сотрудников превышает оборот Компании в первый период ее развития, то есть до первого волшебного преображения.

А теперь скажите, где еще, кроме сферы услуг, предприниматель просто обязан быть волшебником?

Организация производства услуг и полезная бюрократия

Одна из задач, решение которых имеет ключевое значение для успешного развития бизнеса — организация производства услуг в Вашей Компании. Суть бизнеса в сфере услуг заключается в том, что Ваши сотрудники выполняют для Клиентов те или иные работы. Таким образом, специалисты, которые могут выполнять эти работы, являются главным производственным ресурсом Компании. Разумеется, далеко не всегда для оказания требуемых услуг достаточно одних усилий специалистов. Часто для проведения работ нужны также оборудование, расходные материалы, инфраструктура, программное обеспечение и т.д. Но без специалистов все это мертво и бесполезно. Следовательно, чтобы предоставлять Клиентам необходимые услуги, следует прежде всего организовать работу соответствующих специалистов. А до этого — привлечь их с рынка труда и обеспечить им должную профессиональную подготовку.

Пока заказов немного, Ваши специалисты могут вполне приемлемо справляться со своей работой. Но когда число заказов растет, количество сбоев в обслуживании Клиентов и срывов обязательств перед ними начинает расти еще быстрее. Вы, конечно, пытаетесь улучшить обслуживание Клиентов, нанимая дополнительных сотрудников. Но это не помогает, потому что проблема в большей степени порождается не столько нехваткой квалифицированных специалистов, сколько никуда не годной организацией их работы. А согласно второму закону социальной термодинамики инвестиции в бардак увеличивают бардак.

Ключевой принцип организации производства услуг гласит: необходимо как можно раньше полностью разделить продажи и производство. Одни сотрудники — коммерсанты — должны заниматься поиском и привлечением Клиентов. А другие — исполнением обязательств перед Клиентами в соответствии с контрактами, которые заключили коммерсанты. Разделение обязанностей ведет к порядку, контролю, повышению интенсивности загрузки сотрудников. К тому же значительно проще привлечь с рынка труда и подготовить более узких специалистов.

Напротив, попытка взвалить на одних и тех же сотрудников несколько в корне различных функций приводит к проблемам, сложностям и бедствиям. Например, во многих полиграфических Компаниях как само собой разумеющееся принято, что менеджеры по продажам лично отслеживают исполнение своих заказов. То есть сначала они должны провести переговоры с Клиентом и договориться о том, что тот заказывает их Компании печать рекламного буклета. Потом они долго и упорно утрясают с Клиентом дизайн и содержание буклета. В процессе они постоянно стоят над душой у дизайнеров и заставляют их работать. Наконец, когда все окончательно согласовано, коммерсант отправляется на производство. И несколько дней контролирует печатников, пока заказ не будет полностью изготовлен.

На встречах со мной руководители таких Компаний жалуются, что у них плохо идут продажи. Что хороших менеджеров по продажам мало. Да и те большую часть времени, вместо того чтобы заниматься переговорами, находятся на производстве. И при этом найти на рынке труда дополнительных специалистов в отдел продаж, которые имели бы необходимый опыт работы, практически нереально. И даже если удается принять на работу нового перспективного сотрудника, на его обучение до достижения им нужной квалификации уйдут годы.

Очевидно, что собственники бизнеса сами создали себе проблемы. Значительно эффективнее было бы разделить обязанности, которые до этого должны были непонятно каким образом выполнять несчастные менеджеры, на два блока работ. Необходимо назначить администраторов производства (по сути — менеджеров проектов), которые обеспечивали бы сводный контроль за исполнением заказов. Чтобы не возникало эффекта испорченного телефона, администраторы производства должны лично присутствовать вместе с коммерсантами на финальной стадии переговоров с Клиентами, когда обсуждается и конкретизируется заказ. После чего они напрямую контактируют с Клиентом до тех пор, пока заказ не будет исполнен, Клиент не будет удовлетворен и соответствующий оправдательный документ не будет подписан. А коммерсанты в этом случае могут полностью сосредоточиться на продажах. Если же коммерсант хочет проследить, на какой стадии исполнения находится тот или иной привлеченный им заказ, ему достаточно спросить об этом администратора производства. Практика показывает, что два-три администратора производства могут справиться с заказами, которые привлекает целая толпа коммерсантов.

Успешному взаимодействию сотрудников отдела продаж и производственного отдела крайне помогает полезная бюрократия. Многие предприниматели еще с советских времен помнят, что бюрократия - зло. Что это страшный зверь, который заставляет людей тратить кучу времени и сил на никому не нужные бумажки, вместо того чтобы заниматься полезным делом.

А ведь когда-то бюрократия была выдающимся изобретением человеческой цивилизации. Она достигла своего расцвета, когда применялась для управления географически распределенными империями.

Да и в управлении бизнесом разумная бюрократия может приносить весьма ощутимую пользу. Владимир Константинович Тарасов при анализе уровней управления предприятием специально выделяет второй — «инструктивный» — уровень. Который, с точки зрения Владимира Тарасова, имеет очевидные преимущества перед первым - «административным» — уровнем.

При классическом личном административном управлении, чтобы воздействовать на сотрудника, управленец должен затратить время и силы. Причем расходовать их нужно каждый раз — при обеспечении каждого следующего воздействия. В то же время при инструктивном воздействии время и силы руководителя в основном расходуются в самом начале - на разработку соответствующего приказа, инструкции или стандартов. В некоторых случаях руководителю придется также разъяснить приказ либо инструкцию. Или обучить сотрудников правильной работе по стандартам. Но в дальнейшем управленческое воздействие обеспечивает сам документ, что изрядно экономит время и силы руководителя. При этом действует принцип: «Живой человек побеждает мертвую инструкцию. Но живая инструкция побеждает живого человека».

Ни один более или менее успешный бизнес не может обойтись без некоторой доли разумной бюрократии. Прежде всего необходимо организовать четкий, регулярный и планомерный учет финансов. Неплохо, если перед созданием предприятия Вы заранее составите его бизнес-план и финансовую схему. Однако я знаю примеры, когда вполне успешные бизнесы создавались без предварительного расчета. Мне и самому доводилось открывать новые Компании или запускать новые направления деятельности без детального бизнесплана. Однако бизнес, в котором не организован должным образом текущий учет всех финансовых операций, доходов, расходов и платежей по обязательствам, точно не увидит светлого будущего. Так что постановка текущего финансового менеджмента — это вопрос выживания Компании.

Частью ежемесячных финансовых отчетов в рамках оперативного управления финансами предприятия может быть расчет сдельных заработных плат. И этот механизм крайне интересен. Эффективные системы сдельной оплаты труда оказывают неоценимую помощь в управлении бизнесом и в его развитии. Общий принцип построения таких систем состоит в том, что в работе каждого сотрудника и подразделения Компании выделяются ключевые показатели. Их достижение в наибольшей степени определяет реальный вклад, который данные сотрудники или подразделения вносят в успех бизнеса в целом. Важно, чтобы эти показатели можно было контролировать объективно. То есть чтобы они рассчитывались на основании официальных документов, которые сложно подделать. Таким образом, разработка систем сдельной оплаты труда во многих случаях потребует от Вас введения дополнительной бюрократии.

Но и выигрыш от массового использования таких систем оплаты труда может быть колоссальным. Если ключевые показатели не выделены, сотрудники недостаточно четко понимают, на чем они должны сосредотачивать усилия в первую очередь. А руководителям приходится постоянно говорить, что должны делать сотрудники. Нет приказов - нет работы. Если же сотрудник знает, какие результаты должен обеспечить своими действиями он сам и какие результаты ожидаются от его подразделения, он направляет все силы на то, чтобы добиться искомых результатов. В итоге выигрывают все: доходы сотрудников и прибыль Компании растут одновременно. При этом руководители тратят значительно меньше времени и сил на административное управление сотрудниками. В одной из следующих глав данной книги я подробно расскажу о разработке сдельных систем оплаты труда для различных категорий сотрудников. И проиллюстрирую рассказ примерами из практики.

Одним из важнейших моментов, где бюрократия способна принести большую пользу Вашему бизнесу, является эффективное выстраивание взаимодействия различных подразделений Компании. Особенно это касается взаимодействия коммерческого и технического отделов. Когда заказов мало, все вопросы могут неплохо решаться в процессе личного общения. Но когда заказов становится больше, неизбежно возникают задержки и сбои с их выполнением. Ситуация постепенно переходит в состояние полного хаоса. Две недели назад один специалист техотдела клялся и божился, что оборудование для нового Клиента закуплено и что его скоро можно будет подключать. Неделю назад другой специалист сказал, что оборудование поступило и что в течение двух-трех дней бригада монтажников выедет к Клиенту. А сегодня они смотрят на Вас, как два барана на новые ворота. И утверждают, что никакого оборудования так и не пришло. Да и про данного Клиента они впервые слышат.

Понятно, что Вам их просто убить хочется. Но проблему это не решит. Чтобы ее решить, необходимо выстроить взаимодействие коммерческого и технического отдела на основе разумной бюрократии.

Пример
В Компании «Руснет» после ряда подобных инцидентов приняли стратегическое управленческое решение: никаких заявок в устном виде техотдел больше не принимает. Вместо этого была разработана стандартная форма заявки. С того момента взаимодействие коммерсантов с технарями строилось исключительно на основе письменных заявок. При этом заявка не просто передавалась в техотдел. Во-первых, ее копия в обязательном порядке должна была оставаться у коммерсанта. Во-вторых, все заявки учитывались в реестре, который лежал на столе у технического директора. Сначала реестр заполнял тот, кто передавал заявку в техотдел: он указывал имя, дату и подпись. А в следующей колонке той же строки свое имя, дату и подпись вписывал сотрудник техотдела, который принял заявку к непосредственному исполнению. После этого каждая передача заявки от сотрудника к сотруднику — как внутри техотдела, так и между отделами — сопровождалась аналогичной новой записью в реестре. Когда работа над заказом завершалась, это опять же отмечалось в реестре. Таким образом, по нему сразу было видно, какие заявки до сих пор не выполнены, кто последний ими занимался и как давно это было.
Позже, когда в «Руснете» запустили VIP-программу, было решено, что анкета VIP-программы станет второй допустимой формой заявки, передаваемой в техотдел. Это было не в пример проще сделать, чем каждый раз переписывать все данные с VIP-анкеты в заявку техотдела. Как видите, бюрократия внедряется в Компании для удобства сотрудников и руководителей, а не наоборот.
Вот как выглядит типовая форма заявки в Компании «Руснет»:
Идентификационный номер______
Дата открытия______
Менеджер______
Номер договора______

Наименование клиента

Фактический адрес

Юридический адрес

Контактная информация

Подключение по радиоканалу____
Подключение по выделенной линии______
Подключение к узлу транспортной сети_____
Подключение по спутниковому каналу_____
Установка коммуникационного сервера_____
Легальный IP-адрес_____
IP-телефония______
Монтаж локальной сети клиента______
Настройка маршрутизатора на базе ОС Windows_____
Выделение IP-подсетей______
Операции с клиентом
А вот как выглядит одна страница из реестра техотдела:

Управление финансами

Управление финансами важно для любого бизнеса. Но значение его для бизнеса в сфере услуг невозможно переоценить. Не так уж мало волшебников способны построить воздушный замок. Фокус в том, чтобы в замке можно было жить. И более того — чтобы без перебоев работали электричество, водопровод и канализация.

Создавая свое предприятие, Вы можете сколько угодно представлять блистательные перспективы и головокружительные успехи. Но лишь реальная картина доходов и расходов, прибылей и убытков бизнеса показывает, насколько Ваши смелые планы воплощаются в жизнь.

Вообще, руководители и собственники бизнеса крайне склонны к самообману. Многие из них любят приукрашивать действительность и изображать положение дел в своей Компании значительно лучше, чем оно есть. И только сухой язык цифр отражает истинную реальность.

На каких финансовых показателях в первую очередь необходимо сосредоточиться руководителю бизнеса в сфере услуг?

Прежде всего следует выяснить, какие у данного предприятия ожидаются ежемесячные постоянные затраты. Сюда относятся аренда офиса, оклады сотрудников и т.п. Все эти расходы необходимо нести даже в том случае, если за месяц не заключено ни одной сделки, не совершено ни одной продажи и Компания не заработала ни копейки. Предположим, после подсчетов оказалось, что ежемесячные постоянные затраты Вашего бизнеса составляют 270 тысяч рублей. Для примера рассмотрим ситуацию начального этапа развития бизнеса. Ведь, если не поставить своевременно текущий финансовый менеджмент, бизнес вряд ли сможет развиться до более серьезного уровня.

Следующее, что необходимо рассчитать, — точка безубыточности бизнеса (она же точка ватерлинии). Для этого необходимо понять, какая часть платежей, получаемых от Клиентов, уходит на переменные затраты, связанные с предоставлением Вашим Клиентам услуг. Допустим, Вы оценили, что доля переменных затрат в оплате Клиента составляет 70 %. Значит, из каждых 100 тысяч, полученных от Клиента, 70 тысяч уходит на различные переменные затраты. Включая сдельную часть оплаты Ваших сотрудников. А оставшиеся 30 %, то есть 30 тысяч, идут на формирование валовой прибыли.

Бизнес достигает точки безубыточности при таком обороте, когда размер валовой прибыли за месяц равен размеру ежемесячных постоянных затрат. В этом случае чистая прибыль равна нулю. Другими словами, бизнес не приносит ни прибыли, ни убытков. При каком обороте в нашем примере будет достигнута точка безубыточности? Необходимо поделить 270 тысяч на 30 %. Получается, что при обороте 900 тысяч рублей в месяц данный бизнес выходит на точку безубыточности. Если оборот будет ниже, бизнес окажется убыточным. Если же оборот будет выше, бизнес станет приносить прибыль.

Затем необходимо определить планы продаж на месяц. Например, Компания может установить стартовый план продаж на уровне 1,5 миллиона рублей в месяц. После этого можно обязать финансистов, чтобы они каждое утро направляли Вам отчет по SMS, в котором указывали бы оборот с начала месяца, плановый оборот на текущий день и процент достижения плана. В середине месяца отчет может выглядеть так: «Оборот/план: 780 000/750 000/104 %». Похоже, на данный момент дела идут не так уж плохо, и Ваш бизнес на 4 % обгоняет плановый темп прироста оборота.

Еще одним сильным инструментом оперативного финансового управления может быть контроль выполнения плана на год. Если Вы установили годовой план и расписали, как он формируется по месяцам, Ваши финансисты могут каждый день рассчитывать, как реальный оборот с начала года соотносится с плановым оборотом на текущий день. Если Ваш бизнес уже не первый год работает на рынке, Вы можете попросить своих финансистов сравнивать оборот на текущий день с оборотом на тот же день за предыдущий год. Этот отчет Вам также могут присылать по SMS. Например: «Оборот/план на год: 17 875 300/19 188 000/93 %. В прошлом году: 14 178 520/126 %». Получается, пока Ваш оборот растет недостаточно быстро, чтобы такими темпами план на год был выполнен в полном объеме. Зато с начала года Ваш оборот на 26 % выше, чем за аналогичный период прошлого года. Так что некоторые поводы для оптимизма у Вас все же имеются.

Есть и другие финансовые параметры бизнеса, которые периодически необходимо отслеживать. В их числе — размер оборота и, что важнее, чистой прибыли на одного сотрудника, работающего в Компании. Оборот сам по себе не так уж важен. Значение имеет только общая картина: оборот, затраты и результат в виде прибыли или убытков. Так вот, Вы можете рассчитать, какой размер чистой прибыли за месяц в среднем приходится на каждого сотрудника Вашей Компании. Допустим, на данный момент этот показатель равен 30 тысячам рублей в месяц. С одной стороны, немного. С другой — если при этом увеличить численность сотрудников на 50 человек, чистая прибыль бизнеса возрастет на 1,5 миллиона рублей в месяц. Или не возрастет? В том-то и суть. Расширяя бизнес и увеличивая штат, нужно постоянно отслеживать, как меняется размер чистой прибыли на одного сотрудника. Если он остается неизменным или растет, это означает, что эффективность формирования прибыли каждым сотрудником при увеличении размера предприятия как минимум не уменьшается. А то и возрастает. Следовательно, экстенсивное развитие бизнеса может обеспечить положительный финансовый результат. Если же при найме новых сотрудников чистая прибыль ощутимо снижается, возможно, увеличение штата было не такой уж хорошей идеей.

Похожий параметр — отношение чистой прибыли к обороту Компании. Если эта доля растет, значит, эффективность бизнеса увеличивается. Если же при росте оборота доля чистой прибыли в нем снижается, значит, затраты увеличиваются быстрее, чем доходы. Хотя, если оборот Вашей Компании вырастет в десять раз, а доля чистой прибыли в обороте уменьшится только в два раза, не исключено, что результат Вас вполне устроит.

Еще один интересный параметр — личная эффективность сотрудника с начала года. Для большинства сотрудников, непосредственно влияющих на формирование прибыли Компании, можно рассчитать уровень личных результатов, при котором данный сотрудник становится самоокупаемым. Если результаты за месяц не достигают этого уровня, значит, сотрудник больше получает от бизнеса, чем дает ему. И наоборот, сотрудники, чьи личные результаты стабильно, из месяца в месяц превышают уровень личной самоокупаемости, вносят основной вклад в формирование прибыли Компании. Обычно уровень самоокупаемости напрямую связан с условиями оплаты труда. Например, в моей нынешней Компании считается, что вклад в формирование прибыли бизнеса привносит такой эксперт, чьи гонорары за месяц в два раза или более превышают уровень фиксированной оплаты его труда. Если принять уровень самоокупаемости за 100 %, финансисты могут ежемесячно представлять Вам данные о том, какая у каждого из сотрудников личная эффективность с начала года. Очевидно, что сотрудник с личной эффективностью с начала года, равной 450 %, гораздо более ценен для Компании, чем сотрудник с личной эффективностью 35 %.

Раз уж мы говорим о том, что расчет личной эффективности тесно связан с уровнем оплаты труда данного сотрудника, нелишне будет проконтролировать еще один финансовый параметр. А именно, средний доход сотрудника Компании. Посчитать его очень просто: нужно совокупный размер ФЗП разделить на количество сотрудников, работающих в Вашей Компании. Вы также можете вычислить среднюю зарплату менеджера по продажам, программиста и т.д. Разумеется, интересны не только эти параметры, но и динамика их изменений.

Бичом многих Компаний, предлагающих услуги, является финансовая нестабильность. Каждый месяц нужно привлекать новых Клиентов и обеспечивать новые продажи, просто чтобы сводить концы с концами. А если не удалось сделать достаточно новых продаж — бизнес уходит в минус. К сожалению, у большинства собственников бизнеса нет солидных финансовых запасов, чтобы несколько месяцев подряд компенсировать убытки предприятия из собственного кармана. А ведь многие Компании к тому же подвержены весьма ощутимым сезонным спадам продаж. Что же будет, если на сезонный спад наложится еще и невезение? Или если наступит довольно продолжительный форсмажор, который вызван внешними обстоятельствами, находящимися вне сферы разумного контроля со стороны собственника Компании? Каким бы успешным ни был бизнес до этого, в результате подобных событий он может исчезнуть с лица земли. Причем с весьма высокой вероятностью. Так, например, зимой 2008/2009 года в Воронеже погибли практически все тренинговые Компании.

Впрочем, из этой ситуации существует выход. Вы должны действовать по принципу «кто предупрежден — тот вооружен». Необходимо посчитать, какие максимальные убытки Вы можете понести по результатам месяца. Обычно размер убытков соответствует величине постоянных затрат бизнеса. Действительно, если Ваша Компания не сделала за месяц ни одной продажи, скорее всего, убытки будут максимальными. Если, конечно, Вы не имеете привычки заключать контракты с Клиентами себе в убыток. А дальше нужно умножить сумму максимально возможных потерь за месяц на два или три. Так Вы рассчитаете размер финансовой «подушки безопасности» для Вашего бизнеса. В примере, описанном чуть выше, постоянные затраты бизнеса за месяц составляют 270 тыс. рублей. Значит, размер финансовой «подушки безопасности» для него составит от 540 тысяч до 810 тысяч рублей.

После этого Ваша задача — как можно скорее аккумулировать данную сумму и разместить ее на двух-трех депозитах в разных достаточно надежных банках. Обычно средства для финансовой «подушки безопасности» хранятся на личных депозитах собственника (или собственников) бизнеса. Поэтому Компания может получить доступ к ним только при непосредственном участии собственника.

Наличие финансовой «подушки безопасности» обеспечит Вам спокойный сон. Даже если настанет фатальный форс-мажор, у Вас все же найдутся средства, чтобы в течение двух или трех месяцев поддерживать исполнение всех обязательств. Тем временем Вы сможете предпринять некоторые действия, чтобы вывести бизнес из штопора. Возможно, существенно переориентируете бизнес, если рынок сильно изменился. Преимущество сферы услуг в том, что при необходимости многие Компании способны кардинально изменить специфику своей деятельности, причем весьма быстро. Если же дальнейших перспектив у бизнеса не наблюдается, Вы, во всяком случае, сможете его цивилизованно закрыть, исполнив в полной мере обязательства как перед своими сотрудниками, так и перед контрагентами. Кстати, в реальной жизни даже при тяжелых обстоятельствах продажи редко падают до нуля. Значит, даже в самые нелегкие месяцы Ваш бизнес будет зарабатывать хотя бы на частичное покрытие своих затрат. А следовательно, «подушки безопасности» может хватить не на два-три, а на четыре-шесть месяцев.

В завершение напомню Вам, что любому бизнесу присуща некоторая цикличность. Даже если он развивается и растет, вряд ли это выглядит как непрерывное поступательное движение без задержек и временных падений. Куда бы бизнес ни направлялся — вверх или вниз, — он движется не по прямой, а по синусоиде. За периодами роста неизбежно следуют периоды спада. И наоборот. Важно то, что Вы можете извлечь пользу как из подъемов, так и из падений. Когда бизнес на подъеме, Вы расширяете географию своей деятельности, увеличиваете число сотрудников и зарабатываете деньги. В то же время период спада предоставляет отличную возможность для оптимизации бизнес-процессов и всяческого сокращения затрат. Именно эффективный секвестр бюджета и ликвидация малоэффективных компонентов бизнеса в период очередного спада закладывают фундамент для того, чтобы при следующем подъеме не только росли обороты, но и норма прибыли оставалась весьма привлекательной.

Охота на клиентов

Здесь я хотел бы сосредоточиться на вопросе, который является серьезным камнем преткновения для Компаний, предлагающих Клиентам достаточно сложные услуги или решения «под ключ». Предположим, сложность таких услуг заключается в их технической стороне. Например, Компания специализируется на изготовлении и продвижении торговых сайтов в Интернете. Или речь идет о построении сети электроснабжения предприятия, либо об установке систем видеонаблюдения, либо о внедрении серьезных IT-продуктов, связанных с автоматизацией банковской деятельности. И так далее, и так далее, и так далее... Во всех этих случаях собственники бизнеса испытывают серьезные сложности с подбором подходящих сотрудников в отдел продаж. С одной стороны, такой коммерсант должен иметь немалый опыт продаж и обширные навыки ведения переговоров с корпоративными заказчиками. С другой — он должен обладать хорошими знаниями в своей предметной области. Например, в программных продуктах для автоматизации банковской деятельности. Или в специфике систем видеонаблюдения и безопасности предприятия. Поскольку придется вести переговоры с ведущими техническими специалистами потенциальных заказчиков, необходимо, чтобы менеджер по продажам разбирался во всех вопросах не хуже этих специалистов. То есть нужны люди, которые одновременно и являются опытными, профессиональными переговорщиками, и владеют технической спецификой на уровне лучших технических специалистов. Причем, напомню, речь идет о довольно узкой отрасли. Где же найти таких гениев?

Подход к набору кадров, который я только что обрисовал, — это подход универсалов. Достаточно ясно, что он имеет право на жизнь. Если нам действительно удастся набрать в отдел продаж профессионалов, сильных и в коммерческой, и в технической области, от них вполне можно ожидать достойных результатов. Проблема в том, что взять таких людей негде. Более того, попытки формировать команду на основе такого подхода могут привести к некоторым неочевидным, на первый взгляд, последствиям. Крайне губительным для бизнеса.

Готовых универсалов на рынке труда найти практически невозможно. Единственный источник специалистов, не только имеющих хороший опыт переговоров и продаж именно в Вашей области, но и отлично знакомых с нужной технической спецификой, — конкурирующие Компании. Но вряд ли разумно ориентироваться на сотрудников своих конкурентов как на основной источник кадров для отдела продаж. Зачем квалифицированному коммерсанту из конкурирующей Компании переходить к Вам на работу? Понятно, что придется заинтересовывать его деньгами. При этом, нанимаясь к Вам, он предает Компанию, в которой раньше работал. Не просто уходит из бизнеса, а направляется прямо к его злейшим врагам. То есть фактически речь идет об Иуде, которого Вы пытаетесь купить за 30 сребреников. Допустим, он начнет у Вас работать. Но на какую лояльность с его стороны Вы можете рассчитывать? Сегодня Вы купили его за деньги и он перешел в Вашу Компанию, перетащив свою клиентскую базу. А завтра кто-то предложит ему 33 сребреника. И он уйдет на новое место работы, прихватив с собой не только свою, но и Вашу клиентскую базу.

Конечно, бывают случаи, когда профессионал ищет работу на том же рынке, где проработал предыдущие несколько лет. Поскольку Компания, в которой он до этого работал, по не зависящим от него причинам прекратила свою деятельность. Да, из таких людей выходят вполне квалифицированные и подготовленные сотрудники. Но подобные ситуации возникают довольно редко. И год за годом формировать отдел продаж исключительно из опытных сотрудников, пришедших к Вам из развалившихся Компаний-конкурентов, вряд ли получится.

А значит, чаще всего Вам не удастся найти на рынке труда профессионалов нужной квалификации. Максимум, что Вы сможете отыскать, - более или менее подходящий человеческий материал, из которого Вам самим придется делать таких профессионалов. А это будет непросто. Профессиональная подготовка и шлифовка навыков в области переговоров и продаж только на начальном этапе займет несколько месяцев. Если же сотрудников нужно обучить еще и технической специфике, потребуется куда больше времени. Возможно, год, а то и два. Если Вы делаете ставку на то, чтобы Ваши менеджеры по продажам были одновременно квалифицированными специалистами и в коммерческой, и в технической области, вряд ли они смогут успешно проводить сложные переговоры с Клиентами в первые полгода-год работы. Тогда не совсем понятно, как у них получится выжить и удержаться в Вашей команде. Следует ожидать, что большинство принятых Вами на работу коммерсантов так и не смогут пережить столь длительный адаптационный период. Они начнут разбегаться уже через несколько месяцев. Задолго до того, как приобретут квалификацию, позволяющую без проблем проводить серьезные переговоры.

В итоге Вам придется постоянно подбирать на рынке труда значительное число кандидатов. Тратить время и силы на их обучение, а также финансовые ресурсы на зарплату. Подавляющее большинство этих кандидатов будет уходить из Вашей Компании задолго до достижения нужной квалификации. Так что время, силы и средства будут потрачены зря.

И даже когда немногие выжившие кандидаты через полтора-два года полностью приобретут необходимую квалификацию и выйдут на должный уровень ведения переговоров с Клиентами, проблемы не закончатся. Как только менеджер по продажам начинает по-настоящему разбираться в технической специфике, у него пропадает желание вести рутинную коммерческую работу. Активной проработки потенциальных Клиентов, десятков и сотен «холодных» звонков Вы от него уже не дождетесь. К тому же такие сильные специалисты-универсалы, мягко говоря, не страдают избытком лояльности. Они понимают, что крайне дефицитны на рынке труда. В результате у них прогрессирует эгоизм, часто усугубляющийся звездной болезнью. Дело может дойти и до подрывных действий, и до заговоров. Вплоть до попытки перехода к конкурентам вместе с несколькими другими сотрудниками. Или до создания собственного небольшого бизнеса, который по специфике деятельности как две капли похож на Ваш.

Описанный подход к поиску сотрудников является следствием неявной управленческой ошибки. Собственник бизнеса предполагает, что сотрудники должны вести продажи примерно так же, как это делал он сам. А ведь на начальном этапе работы Компании большинству собственников поневоле приходится быть универсалами: и переговоры с Клиентами вести, и в технической специфике разбираться досконально. Вот собственник и думает: раз он таким образом ведет переговоры и это приносит неплохие результаты, то и сотрудники отдела продаж должны работать по той же схеме. А на самом деле следовало бы подумать: действительно ли собственнику бизнеса стоит стремиться к тому, чтобы в его отделе продаж работало пятеро таких же, как он? Самый вероятный исход подобной ситуации — вскоре вместо одного отдела продаж образуется пять новых Компаний.

На мой взгляд, гораздо эффективнее и перспективнее строить отдел продаж, исходя из принципа узкой специализации. Пусть коммерсанты ведут переговоры с Клиентами, а рассмотрение и решение технических вопросов отдадим на откуп техническим специалистам. В этом случае менеджеры по продажам должны знать специфику деятельности своей Компании нешироко и неглубоко, но крепко. То есть они должны хорошо знать, какие ключевые моменты, связанные со спецификой Ваших услуг, наиболее часто интересуют Клиентов во время переговоров. Ваши коммерсанты обязаны действительно разбираться в том, о чем говорят. Но как только переговоры заходят в область технических нюансов, менеджеры по продажам должны незамедлительно привлекать технических специалистов.

Более того, такие менеджеры по продажам не должны сами проводить ключевые переговоры с Клиентами. Они обязательно должны приглашать людей, имеющих серьезный опыт подобных переговоров и достаточно хорошо владеющих технической спецификой. То есть либо руководителей продаж, либо технических экспертов. Либо и тех и других. При такой организации работы минимальной самодостаточной единицей, которая способна эффективно проводить технически сложные переговоры с Клиентами, является переговорная бригада из двух человек. Один из них — менеджер по продажам, сотрудник коммерческого отдела. А другой — ведущий технический специалист, сотрудник технического отдела. При этом никто из них не может успешно привлекать Клиентов в одиночку. Менеджер по продажам занимается массовой коммерческой работой, устанавливает контакт с ключевыми лицами Клиента, строит отношения, собирает информацию, проводит предварительные переговоры. Но он не разбирается в технической стороне дела в той степени, чтобы эффективно выявлять потребности Клиента, делать технически сложные предложения и успешно проводить ключевые переговоры. В то же время технический специалист не в курсе, как наладить активное привлечение Клиентов, делать «холодные» звонки, использовать спецтехнологии выхода на крупных корпоративных заказчиков и прорабатывать центр принятия решений.

Везде, где для успешного достижения результата требуется задействовать несколько специалистов разного профиля на основе разделения труда, можно построить устойчивую систему бизнеса. Благодаря узкой специализации и правильной организации взаимодействия таких специалистов обеспечиваются надежность бизнеса и контроль за ним. Ориентация на универсалов, которые полностью выполняют автономный блок работ, влечет за собой зависимость от конкретных специалистов, разброд, шатание и своеволие, отсутствие контроля за бизнесом и постоянные попытки его увода.

Кроме того — и это чрезвычайно важно, — кадры, из которых Вы планируете делать узких профессионалов, легче найти и нанять на рынке труда. Они дешевле стоят, значительно более лояльны, и их квалификацию можно довести до вполне приемлемого уровня всего за несколько месяцев.

Интересно, что при построении системы продаж на основе узкой специализации новые менеджеры по продажам могут обеспечивать Вашей Компании дополнительные результаты уже с первых дней и недель работы. Для этого им даже не обязательно самим уметь продавать. Чтобы менеджер по продажам был полезен Компании, ему достаточно научиться составлять списки потенциальных Клиентов, выходить на ключевых лиц заказчиков (например, при помощи «холодных» звонков), устанавливать с ними личный контакт и договариваться о встречах. Дальнейшая его задача — провести первые встречи с ключевыми лицами заказчика, собрать информацию о Компании-заказчике и внести ее в соответствующую форму. Например, в Анкету Клиента, Паспорт розничной точки или Техпаспорт объекта. При этом коммерсант не должен разрушить репутацию Компании в глазах Клиентов.

Дальше руководители продаж на основе заполненных форм анализируют информацию и решают, кто из Клиентов перспективен для серьезной проработки, а кто — нет. С перспективными Клиентами назначаются встречи, на которых присутствует как менеджер по продажам, который изначально прорабатывал этого Клиента, так и опытный переговорщик. Последний будет проводить ключевые переговоры и «дожимать» сделку. Таким опытным переговорщиком может быть либо руководитель отдела продаж, либо один из ведущих технических экспертов Компании. Например, начальник производственного отдела, главный инженер или их замы. В большинстве случаев необходимо, чтобы опытный переговорщик лично участвовал в переговорах, начиная со стадии выявления потребностей Клиентов. Потом он готовит техническую спецификацию, исходя из интересов и задач каждого конкретного Клиента. Затем та же переговорная бригада представляет Клиенту предложение Компании. После согласования технических нюансов начинается обсуждение финансовых условий. Опытный переговорщик «дожимает» сделку, ударяет с Клиентом по рукам и подписывает контракт. А менеджеры по продажам постепенно учатся проводить ключевые переговоры. И все больше осваивают техническую специфику деятельности своей Компании.

А самое приятное, что для эффективного ведения переговоров по этой схеме вовсе не требуется равное количество менеджеров по продажам и опытных переговорщиков. Напротив, один опытный переговорщик, будь то руководитель продаж или ведущий специалист техотдела, может участвовать во всех ключевых переговорах и обеспечивать «дожим» сделок для трех-пяти менеджеров по продажам. Так что, если в Вашей Компании есть хоть один человек, который способен успешно проводить серьезные переговоры с Клиентами, этого уже достаточно, чтобы наладить работу коммерческого отдела из пяти человек.

Экспертная репутация и система личного бренда

У всех без исключения бизнесов в сфере услуг имеется интересная встроенная возможность выделиться на фоне конкурентов. Или даже занять уникальную, эксклюзивную позицию на рынке.

Дело в том, что услуги всегда оказывают люди. А люди не похожи друг на друга. И отличаются они не только возрастом, полом и внешностью, но и личными, а главное — профессиональными качествами. Неудивительно, что квалификация сильного профессионала ценится выше, его работа оплачивается дороже. И при этом она более востребована, чем подобная же работа никому не известного середнячка.

Известно, что некоторые рестораны пытаются выбиться из общего ряда, акцентируя внимание посетителей на том, что у них работает выдающийся шеф-повар из дальних стран. Однако аналогичным способом усиления своих позиций на рынке может воспользоваться практически любой бизнес. Беда в том, что большинство руководителей и собственников предприятий, работающих в сфере услуг, совершенно не понимают, какой мощнейший маркетинговый инструмент сам идет к ним в руки.

Допустим, Ваша Компания специализируется на установке и внедрении «под ключ» различных программных продуктов. Прежде всего - всевозможных программных решений на базе 1С. Таких 1С:франчайзи в Вашем регионе десятки, если не сотни. Бизнес весьма конкурентный. За каждого Клиента и каждый контракт сражается между собой сразу несколько Компаний. Ваши доходы не так уж велики, а достаются они большим потом и немалой кровью.

Хотели бы Вы, чтобы из прочих равных предложений Клиенты в большинстве случаев выбирали Ваше и стремились сотрудничать именно с Вами? А как насчет того, чтобы многие серьезные Клиенты сами обращались к Вам? Чтобы у них были веские причины постараться договориться именно с Вами, невзирая на десятки альтернативных поставщиков? При этом вполне вероятно, что с Вами пожелают работать Клиенты не только из Вашего города, но и из многих других регионов. Хотя у них в городе немало своих 1С:франчайзи, с которыми, наверное, договориться проще и быстрее. И все же они будут искать сотрудничества именно с Вашей Компанией. Так Вам хотелось бы этого?

Конечно, хотелось бы. Кто же этого не хочет?

А теперь представьте, что у Вас в Компании работает широко известный эксперт. Признанный специалист в решении определенного круга задач, один из лучших профессионалов в своей отрасли. В его активе книги, экспертные статьи, выступления на конференциях регионального и федерального уровня. Плюс к этому — внушительный список реализованных проектов. Неудивительно, что в этой ситуации сотрудничества с Вами будут добиваться многие Клиенты со всей России и из стран СНГ!

При этом услуги любого серьезного эксперта эксклюзивны по сути своей. Ведь особую ценность им придают опыт и квалификация данного конкретного специалиста. Поскольку другого такого эксперта с точно таким же опытом и на 100 % аналогичной квалификацией не существует в природе, каждый эксперт уникален. Нет никакого смысла пытаться решить, кто из выдающихся американских финансистов лучше, сильнее или обладает большей квалификацией — Джордж Сорос или Уоррен Баффет. Каждый из них силен, профессионален, имеет богатейший опыт. И каждый делом — результатами управляемых ими фондов - доказал свою высочайшую квалификацию. Вопрос, чья квалификация выше, равно как и вопрос, чей опыт богаче, не имеет ответа. Один опыт не конкурирует с другим, одна квалификация не противоречит другой. И Джордж Сорос, и Уоррен Баффет как профессионалы финансового рынка абсолютно уникальны. Компания, которую возглавляет Джордж Сорос, имеет абсолютно эксклюзивную позицию на рынке. Точно так же, как и Компания, которую возглавляет Уоррен Баффет. Поэтому выбирать между ними бессмысленно. Наоборот, стоит извлечь полезные уроки как из опыта Сороса, так и из опыта Баффета.

Итак, Вы хотели бы обеспечить своей Компании подобную эксклюзивную позицию на рынке. И мы с Вами уже выяснили, что занять ее вполне реально. Все, что для этого нужно, — нанять на работу одного или нескольких экспертов выдающейся квалификации, широко известных в Вашей отрасли.

Остался последний шаг. Если стратегический успех Вашего бизнеса и его эксклюзивная позиция на рынке зависят от наличия в команде признанных экспертов, почему бы Вам самим их не создать?

Для начала Вы должны ясно понимать: изобразить из себя эксперта не удастся. Экспертом нужно быть на самом деле, иначе ничего не получится. Впрочем, для сильных профессионалов-практиков это ограничение не является таким уж существенным. Думаю, любой специалист, обладающий многолетним опытом решения сложных задач, неизбежно становится неплохим экспертом в своем вопросе. Есть даже специальное понятие — опыт экстремума. Чем выше у Вас опыт экстремума, то есть чем более серьезные задачи Вы решаете и с чем большим «геморроем» при этом сталкиваетесь, тем быстрее растет Ваша квалификация как эксперта. При этом многие из тех, кто пытается подвизаться в роли известных экспертов, — теоретики, имеющие крайне мало реального практического опыта. Все книги и статьи, которые ими написаны, состоят из сплошных прописных истин. В этот-то зазор между экспертами-теоретиками и профессионалами-практиками, не афиширующими свой опыт и свои достижения, можно с большим успехом пролезть, чтобы развить свою экспертную репутацию и завоевать уникальную позицию на рынке.

Следующий вопрос имеет важнейшее стратегическое значение: кого мы будем раскручивать в качестве экспертов? В одних Компаниях директор, он же собственник, лично участвует не только в переговорах с Клиентами, но и в оказании услуг. Или в реализации проектов, которые Компания выполняет на заказ. В других Компаниях собственник не участвует напрямую в производственной деятельности. То есть не занимается лично исполнением услуг, оплаченных Клиентами. В некоторых случаях он может даже специально дистанцироваться от этого. Например, было бы странно, если бы владелец клининговой Компании сам мыл окна. Тем более — постоянно выполнял определенный объем работ по мытью окон и протирке полов в рамках текущего обслуживания Клиентов.

В случае если собственник одновременно является ведущим техническим экспертом Компании — или одним из них, — имеет смысл именно его раскручивать в качестве личного бренда Компании. Дело в том, что в развитие личного бренда придется вкладываться на протяжении нескольких лет, прежде чем появятся первые достаточно ощутимые результаты. Если Вы раскрутите одного из наемных технических специалистов, итог предугадать несложно. Он неизбежно уйдет от Вас, а затем с выгодой использует созданный благодаря Вашим усилиям личный бренд, чтобы найти новую, значительно более высокооплачиваемую работу. Или попытается открыть собственный бизнес, весьма похожий на Ваш. И с этим у него не возникнет проблем, ведь вся работа по продвижению услуг проделана заранее за счет Вашей Компании. Поток Клиентов, которые стремятся работать с ним, как с одним из признанных экспертов в Вашей отрасли, ему практически гарантирован. А вот собственник не сбежит из принадлежащей ему Компании, никуда не денется.

Стиль раскрутки личного бренда тоже может быть разным.

В одном случае Вы подчеркиваете исключительную личную квалификацию ключевого эксперта. А то, на чем она основана, не расшифровывается. Наверное, дело и в опыте, и в выдающемся уме, и во врожденном таланте, и в благоприятном расположении звезд. Как бы то ни было, Ваш эксперт уникален. Другого такого нет и быть не может! Такая схема хороша, если Вам нужно чаще и больше продавать услуги именно данного эксперта. Например, по этой схеме раскручивают киноактеров и поп-звезд. Однако очевидно, что возможности продаж будут сильно ограничены. Поскольку не бесконечно время, которое Ваша единственная звезда может уделять работе над проектами. Оборот бизнеса также будет иметь существенное ограничение, определяемое временем, которое Ваш звездный эксперт отработал за месяц, умноженным на почасовую или посуточную ставку этого эксперта. Причем, заметим, ставкам бизнес-экспертов и наиболее квалифицированных технических специалистов далеко до гонораров Элтона Джона, Мадонны или Шакиры.

Таким образом, раскрутка единственной звезды стратегически приводит к возникновению серьезных ограничений в возможном приросте оборота и темпах развития бизнеса.

Противоположный подход — технологический — основан на том, что продвигается некая эксклюзивная технология, разработанная ведущим экспертом. Его опыт и квалификация по-прежнему позиционируются как абсолютно уникальные. Но теперь благодаря технологии они могут быть доступны значительно более широкому кругу Клиентов. Задача главного эксперта — совершенствовать и внедрять технологию. А также обучать других специалистов, которые смогут эффективно применять ее при работе с Клиентами.

В одном из вариантов технологического подхода главный эксперт - автор технологий — разрабатывает некий пакет документов, который с помощью остальных экспертов команды дорабатывается и внедряется в бизнесы многочисленных Заказчиков. Или оформляется патент на изобретение, права на использование которого впоследствии приобретают другие Компании. Или же технология воплощается в авторском программном продукте, который затем может тиражироваться и продаваться Заказчикам, в том числе в розницу (пример — «Антивирус Касперского»). Или отлаживается система бизнеса, которая потом в готовом виде продается партнерам. Именно на этом принципе работает система франчайзинга.

Главное преимущество технологического подхода заключается в том, что личный ресурс времени и сил ведущего эксперта уже не является фундаментальным ограничением для роста и развития бизнеса. Главная же сложность, понятное дело, кроется в том, что без соответствующей технологии, лицензионного программного обеспечения или патента воспользоваться этим подходом не получится.

Таким образом, личный бренд главного эксперта-звезды стоит развивать, если он по совместительству является основным собственником бизнеса. Но еще приятнее в этом случае воспользоваться технологическим подходом. А что, если основной собственник дистанцируется от участия в отработке услуг? Развивать личный бренд эксперта, который является наемным сотрудником Компании, может быть не самой удачной идеей. Если в Вашем распоряжении нет того, что послужило бы основой для применения технологического подхода, возможно, с продвижением личного бренда лучше подождать. Если же оказание услуг в Вашей Компании как раз строится на основе технологического подхода и используемая технология достаточно уникальна, то вперед! Вам необходимо сосредоточиться на продвижении не одного эксперта, а целой команды экспертов под общим брендом Компании. При этом практически все ключевые действия, направленные на создание и развитие такого лично-корпоративного бренда, должны осуществляться в соавторстве. Например, если Вы публикуете книгу, рассказывающую о применяемой Вами технологии и о Ваших проектах, соавторами должны быть сразу несколько экспертов Компании. Но если кто-то из экспертов еще до начала работы над книгой зарекомендовал себя как человек эгоистичный, самовлюбленный, корыстный и не слишком лояльный, обострять его звездную болезнь, приглашая в авторский коллектив, совершенно ни к чему. Зато основному собственнику бизнеса крайне полезно войти в число соавторов. В идеале его фамилия на обложке должна стоять первой в списке.

Итак, целесообразно раскручивать личный бренд основного собственника бизнеса или целую команду экспертов, работающих под единым брендом Компании. Тратить усилия в течение нескольких лет на то, чтобы раскрутить личный бренд единственного эксперта, работающего в Компании по найму, рискованно и весьма неблагоразумно. А работа в любом случае предстоит долгая.

Создание и раскрутка личного бренда может строиться по следующей схеме.

Для начала эксперт или эксперты, которых Вы собираетесь раскручивать, должны написать по две-три статьи на профессиональные темы. При этом неплохо скачать из Интернета или подобрать в отраслевой прессе несколько по-настоящему сильных и интересных статей, относящихся к специфике Вашего бизнеса. И оценить, соответствуют ли результаты творчества Ваших экспертов уровню лучших представителей жанра. Если при сравнении станет очевидно, что стиль, продемонстрированный Вашими специалистами, коряв, а в плане содержания одни общие места, возможно, Вы пока не созрели до продвижения личного бренда. Если содержание статей небезынтересно, но стиль явно нуждается в улучшении, имеет смысл привлечь профессионального журналиста. Вполне вероятно, с его помощью из технических специалистов удастся вытрясать достаточно толковые статьи. А если даже первая проба пера Ваших экспертов неплохо смотрится на фоне найденных образцов — это обнадеживающий признак!

В любом случае, есть несколько тем, на которые имеет смысл обратить внимание при написании подобных статей. Во-первых, читателю могут быть интересны методы, концепции или технологии решения некоторых сложных профессиональных задач. Во-вторых, всегда пользуются спросом рассказы о случаях из практики. Особенно если в работе возникали серьезные трудности, проблемы и форс-мажорные обстоятельства. А если такие статьи написаны в популярном стиле, их можно публиковать в газетах и журналах широкого профиля. Также неплохи статьи на тему, зачем именно нужны Ваши услуги и решения «под ключ», каких результатов от них можно ожидать, кому они будут полезны, а кому — нет и, конечно, каковы их отличительные особенности. Также весьма популярный жанр — обзор рынка: сопоставление разных поставщиков с вдумчивым профессиональным анализом и сравнением ключевых характеристик их предложений.

После того как Ваши эксперты (возможно, с помощью журналистов) подготовят несколько хороших материалов, можно начинать пристраивать их в различные СМИ. При этом экспертам нельзя позволять расслабляться: написание статей должно войти у них в привычку. В итоге каждый месяц в Вашем распоряжении должно оказываться несколько новых статей. Тем временем нужно выделить сотрудника, который будет постоянно работать над размещением экспертных материалов. И вообще над продвижением и развитием личного бренда Ваших экспертов. Возможно, это будет Ваш рекламщик или директор по маркетингу. Если же в Компании до сих пор никто не занимался рекламой и пиаром, не исключено, что для продвижения личного бренда придется принять в штат нового сотрудника.

Следующий шаг — обеспечить публикацию нескольких статей за подписью Ваших экспертов с прицелом на то, чтобы впоследствии подобные статьи выходили на регулярной основе. Здесь важно понимать, что все газеты и журналы делятся на рекламные и информационноаналитические. И те и другие в значительной степени (или в основном) зарабатывают на рекламе. Отличие лишь в том, что рекламные СМИ могут быть заполнены рекламными блоками на 100 %. Во всем номере может не оказаться ни одной статьи, и это совершенно нормально. А вот информационно-аналитические издания действуют по другому принципу. Они привлекают аудиторию тем, что публикуют достаточно интересные материалы, которые можно читать с удовольствием. Часть этих материалов действительно носит информационный или аналитический характер. Другая часть на самом деле представляет собой скрытую (или довольно явную) рекламу, написанную в стиле информационно-аналитической статьи. Такие материалы размещаются на коммерческой основе. И за их публикацию приходится платить по прайс-листу, полной мерой. Однако значительную часть площади такого издания необходимо заполнить аналитическими статьями. Поэтому редактор должен постоянно подыскивать авторов, которые могли бы их писать. Более того, за эти материалы даже платят гонорары. В одних журналах, например в некоторых профессиональных бухгалтерских изданиях, их суммы могут быть вполне ощутимыми. В других, например в изданиях управленческой тематики, гонорары небольшие, чисто формальные. В третьих Вам отдадут гонорар натурой, то есть рекламной площадью. Так или иначе, если редакции понравится Ваша экспертная статья, с Вас не только не возьмут денег за ее публикацию, но даже могут выплатить авторский гонорар или предоставить Вам место для рекламы.

Таким образом, маркетолог должен составить список газет и журналов, где Вам было бы интересно опубликовать статьи экспертов. Если центральный офис Вашей Компании расположен в Москве, в первую очередь имеет смысл связаться с профессиональными отраслевыми изданиями. Если же головной офис находится в регионе, все зависит от того, какова география Ваших Клиентов. К примеру, если Компания сосредоточена на обслуживании Клиентов исключительно в пределах своего города, Вам придется плотно общаться с различными региональными СМИ. При этом в городе может не найтись ни одного профессионального издания, посвященного работе Вашей отрасли. Зато некоторые деловые газеты и журналы информационноаналитического характера вполне могут заинтересоваться Вашими статьями на популярные темы. Однако самая грубая ошибка, которую может допустить маркетолог региональной Компании при создании личного бренда ее экспертов, — полностью сконцентрироваться на работе с региональными СМИ. Ваш ведущий специалист должен быть главным экспертом на федеральном уровне, а еще лучше — на мировом. И не меньше. «Главный специалист по нефтеразведке города Урюпинска» — звучит смешно. Так что неважно, где находится Ваш головной офис — в Москве, Волгограде или Урюпинске. Если Вы хотите выстроить серьезный личный бренд для своих экспертов, Вам все равно придется общаться с крупнейшими профессиональными изданиями федерального уровня.

Составив список, начинайте общение со СМИ. Можете ограничиться тем, что отправите в каждую редакцию письмо, прикрепив к нему несколько статей. Вдруг кому-нибудь понравится? Конечно, все в жизни бывает, но серьезной работой над продвижением личного бренда это назвать нельзя. Значительно эффективнее после отправки письма позвонить, выйти на ключевого сотрудника и установить с ним личный контакт. Иногда имеет смысл сначала позвонить, обсудить, что именно интересует редакцию данного издания, а уж потом посылать письмо. А главное — для укрепления личных отношений обязательно нужно встречаться со всеми ключевыми лицами, которые идут на контакт. В Москве настолько привыкли решать все вопросы по телефону и e-mail, что и авторы статей, и пиар-менеджеры крайне редко приезжают в редакции журналов. Многие авторы даже не знают, как выглядят люди, с которыми они пытаются выстроить деловые взаимоотношения. В регионах пока что обходится без таких крайностей. Встретиться и пообщаться — в норме вещей. Так что со всеми представителями СМИ, с которыми Вы хотели бы сотрудничать в своем городе, следует устанавливать плотный личный контакт. Но и федеральные СМИ нельзя упускать из виду. Во-первых, в наши дни имеется не только телефон, но и Skype. Во-вторых, после того, как Вы по телефону поговорили с сотрудниками нескольких редакций, пора планировать командировку в Москву на пару дней, чтобы встретиться с этими людьми и завязать личный контакт на гораздо более серьезном уровне.

При беседе обязательно подчеркивайте, что Вы хотели бы предложить для публикации экспертные материалы, а не рекламную статью, продвигающую деятельность Вашей Компании. Иначе все дальнейшее общение с Вами продолжит отдел продаж (или, как у них это обычно называется, отдел рекламы) соответствующего журнала.

В одних случаях через некоторое время газета или журнал все-таки захочет разместить одну из Ваших статей. В других Вам скажут, что на данный момент предложенные Вами материалы изданию неинтересны. Если Вы общаетесь с журналистами только по e-mail, на этой стадии все легко может закончиться. Если же у Вас завязались неплохие личные отношения с одним из ключевых сотрудников редакции, спросите у него, в чем дело. Может быть, уровень статей никуда не годится? Или уровень неплох, но тематика не подходит под формат данного журнала? Или стиль статьи не вписывается в концепцию издания? Тогда можно привлечь профессионального журналиста, чтобы он от корки до корки прочитал несколько номеров данного журнала и переписал статью в более подходящем стиле.

Наконец, может быть и такое, что, с точки зрения редакции, уровень Ваших экспертов не так уж плох. Но вопросы, которые рассматриваются в статьях, журналу на данный момент неинтересны. Тогда попробуйте сделать следующий ход. Скажите, что Ваши эксперты могут написать статьи на другую тематику. Пусть Вам пришлют на выбор несколько тем, по которым редакция хотела бы получить эксклюзивные материалы. Вы покажете темы своим экспертам. И, если им есть что сказать, они подготовят новую статью. В моей практике неоднократно случалось, что какое-нибудь вполне профильное для нашей Компании профессиональное издание изначально не хотело брать готовые статьи, которые мы присылали. Но когда мы запрашивали темы, которые на тот момент были интересны журналу, результатом становилась написанная специально для него статья — и публикация. А уж потом сотрудничество шло по накатанной.

Разумеется, также весьма полезно размещать экспертные статьи в Интернете. Это можно делать как на корпоративном сайте Вашей Компании, так и на наиболее популярных специализированных сайтах Вашей отрасли. Или на сайтах, где общаются профессионалы, работающие в Вашей отрасли либо в таких же Компаниях, как Ваша. Однако нужно учесть, что большинство профессиональных СМИ предпочитает публиковать у себя эксклюзивные материалы. Некоторые из них просто не примут статью, если она уже где-то выходила. Особенно если она размещена в Интернете и лежит там в свободном доступе. Наоборот, если статья сначала вышла в очередном номере журнала, а потом была опубликована на сайте этого издания, сам бог велел Вам опубликовать ее у себя на сайте. Разумеется, с указанием, что данный материал был напечатан в таком-то номере такого-то журнала. И со ссылкой на первоисточник — Вашу статью, размещенную на его сайте.

Общая последовательность публикации экспертных материалов такова.

Сначала Ваши эксперты пишут статью.

Потом Вы пытаетесь пристроить ее в одно из изданий, которые принимают только эксклюзивные, нигде до этого не опубликованные материалы.

Вариант: если статья написана на тему, заказанную Вам каким-то журналом, Вы в первую очередь пытаетесь договориться о публикации именно в нем.

Если статью удалось опубликовать в журнале, ориентирующемся исключительно на эксклюзив, дальнейшая ее судьба будет зависеть от условий публикации в этом издании. В одних случаях Вам придется ограничиться ссылкой на сайт журнала. Возможно, Вы также сможете впоследствии включить текст статьи в свою книгу. Если, конечно, будете писать и издавать книги. Об этом Вы договоритесь без особых проблем. Но, если журнал жестко отслеживает соблюдение условий авторского договора, ни в каком другом СМИ и тем более в Интернете статья не должна появляться. Хотя в некоторых случаях размещение в Сети со ссылкой на первоисточник, то есть на сайт журнала, все же возможно.
Если же Вам не удалось пристроить статью ни в одно из профессиональных СМИ, работающих только с эксклюзивными материалами, или журнал, в котором она опубликована, не сильно ограничил Ваши дальнейшие права, можно размещать статью дальше.
О На следующем этапе статью можно предложить изданиям, которые не так щепетильны в отношении эксклюзива.
После того как переговоры со всеми газетами и журналами, в которых Вы могли бы опубликовать данную статью, проведены и результаты (согласие на публикацию или отказ) получены, приступайте к размещению статьи в Интернете. При этом выгоднее всего сначала разместить ее на одном или нескольких сайтах профессионального сообщества Вашей отрасли. Или на одном из крупнейших отраслевых порталов. Тогда Вы сможете опубликовать статью на своем сайте со ссылкой на первоисточник. Впрочем, что-что, а возможность разместить статью на сайте Вашей Компании у Вас никто отнять не может.

В крайнем случае, если Ваш головной офис находится в регионе и значительная часть Клиентов сосредоточена там же, Вы можете просто опубликовать несколько статей за деньги. Не исключено, что затраты на публикацию статьи в некоторых из региональных деловых СМИ информационно-аналитического характера будут не так уж велики. Возможно, где-то Вам удастся договориться об издании экспертных материалов в обмен на услуги Вашей Компании.

После того как у Ваших экспертов появилось несколько опубликованных профессиональных или экспертных статей, переходите к следующим этапам раскрутки личного бренда. При этом работу над статьями останавливать ни в коем случае нельзя. По-хорошему, она должна идти постоянно. Так, чтобы в течение многих лет каждый месяц несколько статей Ваших экспертов публиковались в различных газетах и журналах. Десятки и сотни изданных материалов выглядят значительно внушительнее, чем две-три статьи. Параллельно можно договариваться об участии Ваших экспертов в качестве спикеров на выставках и конференциях. В ряде случаев участие будет бесплатным, если организаторов действительно заинтересует возможность привлечь Вашего эксперта в качестве одного из выступающих. Иногда Вам самим придется платить за возможность организовать такое выступление. По моему мнению, выступление экспертов в рамках программы отраслевой выставки может быть чуть ли не важнее, чем работа на стенде. Если наша Компания участвует в какой-либо выставке, мы стараемся запланировать по два-три выступления на каждый день. Разумеется, в разное время, чтобы выступать перед разным составом участников. И конечно же, на разные темы, чтобы было интереснее.

Прекрасная возможность раскрутить своих экспертов и потренировать их для публичных выступлений — самим устраивать экспертные семинары, а также форумы и конференции. Разница между этими мероприятиями в том, что экспертный семинар обычно длится всего несколько часов (хотя может быть и более продолжительным). На нем выступает либо один эксперт, либо несколько экспертов из одной и той же Компании — Вашей. В то же время на конференции выступает много разных спикеров, представляющих совершенно разные Компании. Механизм эффективной организации и проведения подобных мероприятий отлично описал Игорь Манн. Как он совершенно правильно отмечает, главный результат таких мероприятий — заполненные анкеты-отзывы. Хотя если Вам удается что-то продать прямо в процессе семинара, конференции или форума — это еще лучше. А самая важная часть мероприятия — перерывы и кофе-брейки.

Если Ваш ведущий эксперт (или несколько экспертов) часто выступает на выставках, конференциях и профессиональных семинарах, а его статьи регулярно выходят в региональной и федеральной прессе, результатом станет укрепление его личного бренда. На следующем этапе некоторые газеты и журналы будут не только охотно публиковать экспертные статьи Вашего лидера, но и с удовольствием брать у него интервью.

Еще один небезынтересный момент — возможность для Вашего эксперта засветиться на радио и телевидении. Здесь тоже есть свой нюанс: в некоторых случаях радиостанции можно прорабатывать направленно. А на телевизионщиков выходите по знакомству. Либо они должны выйти на Вас сами. Если телевизионщики звонят Вам и приглашают Вас принять участие в передаче, скорее всего, все получится. Если же Вы сами попытаетесь о чем-то с ними договориться, из этого почти наверняка не выйдет ничего хорошего.

Не следует забывать и о таком важнейшем инструменте развития личного бренда, как написание и издание книги. Я знаю Компании, весь коммерческий успех которых основан на одной удачно написанной и регулярно переиздающейся книге. Так что одного-единственного бестселлера может быть достаточно, чтобы создать сильный личный бренд. Однако далеко не все так просто. Есть много желающих написать бестселлер, но мало кому это удается. Более или менее практичная книга по бизнес-тематике, скорее всего, пробьет себе дорогу в издательство. Если же тематика книги, которую могут написать Ваши эксперты, носит узкоспециальный технический характер, издавать ее Вам придется за свой счет. После чего встанет вопрос о том, как распространять книгу, чтобы она действительно оказала Вам помощь и поддержку в привлечении Клиентов и повышении репутации Ваших экспертов.

В любом случае сложность не в том, чтобы книга была издана. А в том, чтобы она выдержала второе, а главное — третье и последующие переиздания. Читатели далеко не дураки. Если Вы напишете очередной проходной том, содержащий очередные прописные истины или всем известные данные, большого толку не будет. В среднем цикл написания и издания книги занимает около года. И то если у автора довольно сильная самодисциплина, что для творческих людей обычно нехарактерно. Следует ли в это влезать, если Вы даже не знаете, будет ли изданная в конце концов книга хотя бы стоить той бумаги, на которой напечатана? Не знаю. Думаю, что если у Вас нет сильного писательского зуда, нестерпимого желания написать книгу, то не нужно в это ввязываться. К тому же Вы можете проверить себя на статьях. Если есть объективные подтверждения тому, что Ваши экспертные материалы одни из лучших в отрасли, почему бы не подумать о книге? Что касается сферы услуг, то существует лишь одна выдающаяся книга, которая для нашего бизнеса является чем-то вроде Библии. Речь идет о книге Дэвида Майстера «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги». Этот поистине выдающийся труд и книгой-то, собственно, не является. На самом деле это сборник статей, многие годы публиковавшихся в профессиональных СМИ. Результат отменно хорош. А вот все остальные книги Дэвида Майстера, по моему личному мнению, значительно слабее.

Прежде чем приступать к раскрутке личного бренда, важно учесть один нюанс. Эта работа требует значительных затрат времени и сил, серьезного профессионального опыта и высокой квалификации. Необходимо интенсивно общаться с очень большим количеством различных СМИ. Впрочем, прямые финансовые затраты на эту деятельность не так уж велики. Но и результаты от нее возникают далеко не мгновенно. Первых ощутимых результатов, выражающихся в том числе в росте потока входящих обращений Клиентов, можно ожидать через два-три года после начала планомерной работы в этом направлении. Зато впоследствии достигнутые результаты продолжают развиваться и укрепляться. А созданную Вами репутацию можно использовать в интересах бизнеса десятилетиями.

Многие собственники Компаний судорожно думают о том, как выделиться на фоне конкурентов и занять более или менее устойчивую позицию на рынке. Раскрученный личный бренд позволит Вашему бизнесу занять не просто устойчивую, а эксклюзивную позицию. Со всеми преимуществами, связанными с этим.

Да, добиться этого нелегко. Да, потребуется много времени, сил и нервов. Да, этот путь далеко не для всех. Но моя задача — рассказать Вам о том, что эффективно. А не о том, что легко.

Приложение. Цели построения системы продаж

Важность постановки правильных целей при построении отдела продаж сложно переоценить. Большинство предпринимателей в принципе не представляют, на что способен профессиональный отдел продаж, какие задачи он может решать для бизнеса, с какой степенью надежности и гарантий.

Это может показаться парадоксальным, но профессиональные отделы продаж (системы продаж) есть менее чем в 3 % российских Компаний. И более половины из них — транснациональные корпорации. Неудивительно, что Procter & Gamble или Coca-Cola имеют мощные системы продаж. Прискорбно, что их не имеет большинство отечественных Компаний.

Российские предприниматели привыкли, что их отдел продаж работает так же, как передвигается заключенный в кандалах. Большинство отделов продаж у известных им Компаний такие же. В результате все идеи по поводу усиления продаж сконцентрированы на том, как оптимально волочить ногой тяжелое ядро. Предприниматели думают, что слабый отдел продаж движется со скоростью 300 метров в час. А сильный преодолевает за час целый километр. То, что отдел продаж может бежать (с совершенно иной скоростью), просто не приходит им в голову.

Профессиональная система продаж строится ради достижения трех целей.

Гарантированный сбыт. Вашей Компании нужен определенный объем продаж, чтобы бизнес был рентабельным. Плюс некоторый дополнительный доход для текущего маневра. Необходимый для этого объем продаж и называется уровнем гарантированного сбыта. Вне зависимости от сезона, колебаний рынка и форс-мажорных обстоятельств Ваша система продаж должна обеспечивать объем продаж от гарантированного до среднего, высокого или исключительного. Но ниже гарантированного уровня объем продаж опускаться не должен. Ни при каких условиях. Если это так — цель гарантированного сбыта достигнута.
Независимость от кадров (от двух до четырех ключевых лиц). Чтобы проверить, выполняется ли эта цель, Вам надо выстроить в уме всех людей, занимающихся продажами. По очереди: от самого важного для продаж человека в Компании (возможно, это Вы) и далее по убыванию значимости. Если самого важного для продаж человека, например Вас, нельзя изъять из бизнеса без того, чтобы продажи не ушли «в пике», — это не система продаж, а ерунда.
В данном случае положение самого главного в бизнесе человека можно обрисовать так.
- Плывет по морю галера.
- Внизу гребут рабы. Они цепями прикованы к скамьям.
- Наверху у руля стоит капитан. Разодетый в роскошные одежды, важный. Рулит. Кандалы у него золотые.
Если самого важного человека изъять из цепочки можно, но второго по важности — нельзя, это означает, что лучшим коммерсантам удастся сходить в отпуск. По очереди. Уже неплохо. Но не в этом наша цель.
В профессиональной системе продаж одновременно может быть изъято из бизнеса два-четыре важнейших работника. При этом продажи почти наверняка снизятся. Ведь мы изымаем самых лучших. Но если первая цель — гарантированный сбыт — все равно будет выполняться, значит, цель независимости от кадров также достигнута.
Проверить, добились ли Вы данной цели, очень просто. Когда Вы сочтете, что профессиональная система продаж уже построена, отправьтесь вместе с нужным числом ключевых сотрудников в отпуск. За рубеж. На две недели. Без мобильников. После возвращения Вы сразу увидите, насколько успешно была достигнута цель независимости от кадров.
Планируемое увеличение сбыта. Наладить гарантированный сбыт - хорошая цель. Но ее недостаточно. Бизнес должен расти. На это нужны деньги. Поэтому для развития предприятия продажи должны увеличиваться. Предположим, Вы поставили перед коммерческим отделом задачу — увеличить продажи на 30% (или 50%) за полгода. Профессиональная система продаж должна справиться с любой Вашей задачей (если она вообще выполнима). Просто на основании того, что она поставлена. И если Вы уверены, что будет решена любая реалистичная задача, то цель планируемого увеличения сбыта успешно достигнута.

Теперь мы с Вами определили, каких результатов Вы можете ждать, если создадите профессиональную систему продаж. Следующий вопрос на повестке дня: как выстроить такую систему. Итак, мы подошли к генеральному плану построения системы продаж.

Балтийская Государственная Академия

Рыбопромыслового Флота

Кафедра маркетинга

“Коммерция в сфере услуг”

Выполнил: студент 1-го курса

группы К-11

Ефимов Артем

Научный руководитель: доцент кафедры

маркетинга Матвеева Е.А.

Калининград 1999

Введение

> Виды и секторы услуг

> Сущность услуги

> Основные характеристики услуги

> Классификация услуг

> Роль услуг в экономике

Заключение

Список литературы

Введение

Жизнь современного человека, так или иначе, связана с услугами. Ведь к

торговле услугами относятся и предоставление коммунальных благ, и связь, и

банковский бизнес, и оптовая и розничная торговля, транспортные перевозки,

а также страхование, юридические, медицинские, образовательные услуги и

т.д. От качества услуг зависит и доход государства, и прибыль фирм,

комфорт, безопасность, и благосостояние потребителей.

Связь здесь прямая и очевидная: качественные услуги привлекают внимание,

вызывают желание пользоваться ими, чтобы облегчить жизнь. Постепенно

складывающаяся позитивная ситуация в розничной торговле позволяет

потребителям сравнить одну услугу с другой, а также подталкивает

конкурентов к предоставлению постоянно улучшающихся услуг при обеспечении

их качества.

Необходимость развития сферы услуг требует существенной перестройки

структуры потребления населения, значительного возрастания доли услуг и

сокращения удельного веса материального потребления. Нужно коренным образом

улучшить качество и культуру обслуживания, расширить сеть соответствующих

предприятий, увеличить объем реализации услуг, внедрить их новые виды и

формы (особенно это выгодно для Калининградской области, которую посещает

большое количество туристов).

Одним из основных феноменов американской действительности является

гигантский рост сферы услуг. Сегодня на нее приходится 73% рабочих мест из

числа остающихся после вычета всех занятых в сельском хозяйстве. Для

сравнения: в ФРГ в сфере услуг занят 41% рабочей силы, в Италии - 35%.

Растущее благосостояние, увеличение свободного времени и

усложнение товаров, требующих технического обслуживания, превратили

Соединенные Штаты Америки в страну с первой в мире с экономикой услуг.

Виды и секторы услуг

Отрасли сферы услуг чрезвычайно разнообразны. К сфере обслуживания

относится и государственный сектор с его судами, биржами труда, больницами,

ссудными кассами, военными службами, полицией, пожарной охраной, почтой,

органами регулирования и школами, и частный некоммерческий сектор с его

музеями, благотворительными организациями, церковью, колледжами, фондами и

больницами. К сфере услуг относится и добрая часть коммерческого сектора с

его авиакомпаниями, банками, бюро компьютерного обслуживания, отелями,

страховыми компаниями, юридическими фирмами, консультативными фирмами по

вопросам управления, частнопрактикующими врачами, кинофирмами, фирмами по

ремонту сантехнического оборудования и фирмами-торговцами недвижимостью.

Секторы услуг:

1. Авиакомпании.

2. Транспортные организации (железнодорожные, водные, автомобильные).

3. Гостиничное хозяйство.

4. Страховые компании.

7. Бытовое обслуживание.

Наряду с традиционными отраслями сферы обслуживания постоянно возникают

новые службы. Появились фирмы, которые за определенную плату помогут вам

сбалансировать свой бюджет, разбудят вас утром, отвезут на службу или

подыщут новый дом, новую работу, новую жену, предсказателя будущего и т. п.

Может быть, вам хочется взять напрокат садовый трактор, несколько голов

крупного рогатого скота или несколько оригинальных живописных полотен? Если

вам нужны деловые услуги, другие фирмы спланируют ваше участие в

конференциях и торговых совещаниях, разработают для вас нужные товары,

обработают необходимые данные или предоставят в ваше распоряжение временных

секретарей и даже руководителей.

Сущность услуги

Под услугами понимают огромное разнообразие видов деятельности и

коммерческих занятий. Услуга определяется следующим образом:

Услуга - любое мероприятие или выгода, которые одна сторона может

предложить другой и которые в основном неосязаемы и не приводят к

завладению чем-либо. Производство услуг может быть, а может и не быть

связано с товаром в его материальном виде.

Снимая комнату в отеле, откладывая деньги в банк, путешествуя на самолете,

посещая психиатра, подстригаясь у парикмахера, сдавая в ремонт автомобиль,

мы во всех этих случаях приобретаем услуги.

Услугам присущи четыре характеристики:

1. Услуги неосязаемы. Их невозможно увидеть, попробовать на вкус, услышать

или понюхать до момента приобретения. Женщина, "подновляющая лицо" у

косметолога, не увидит результатов, пока не купит услугу, а пациент,

пришедший на прием к психиатру, не может заранее знать результата

посещения. Покупатель вынужден просто верить продавцу на слово.

Для укрепления доверия к себе со стороны клиентов поставщик услуг может

принять ряд конкретных мер. Во-первых, он может повысить осязаемость своего

товара. Специалист по пластическим операциям может нарисовать, как будет

выглядеть лицо пациентки после операции. Во-вторых, он может не просто

описать свою услугу, а заострить внимание на связанных с нею выгодах. Так,

представитель приемной комиссии колледжа может рассказать потенциальным

студентам не только о жизни студгородка, но и о том, как великолепно

устраиваются выпускники этого заведения после его окончания. В-третьих, для

повышения степени доверия поставщик может придумать для своей услуги

марочное название, например, фирма «Идеал сервис»(отдых класса люкс),

обслуживание "На красном ковре" (т. е. как высоких почетных гостей). В-

четвертых, для создания атмосферы доверия поставщик может привлечь к

пропаганде своей услуги какую-либо знаменитость.

2. Услуга неотделима от своего источника, будь то человек или машина, тогда

как товар в материальном виде существует независимо от присутствия или

отсутствия его источника. Возьмем для приема посещение концерта Марка

Алмонда. Зрелищно-развлекательная ценность неотъемлема от исполнителя.

Услуга будет уже не той, если ведущий объявит, что Алмонд нездоров и

заменит Маша Растпутина. А это означает что число возможных покупателей

услуги, т. е. желающих присутствовать на "живом" выступлении Марка Алмонда,

ограничится временем концертных гастролей исполнителя.

Существует несколько стратегических подходов к преодолению данного

ограничения. Поставщик услуги может научиться работать с более

многочисленными группами клиентов. Психотерапевты уже переключились с

терапии отдельных лиц или небольших групп на работу с большими аудиториями,

когда на сеансе психотерапии присутствует сразу более 300 человек.

Поставщик услуги может научиться работать быстро. Тот же самый

психотерапевт может тратить на каждого пациента не по 50, а по 30 мин. и

принять гораздо больше людей. Организация обслуживания может подготовить

большее число поставщиков услуг и тем самым укрепить доверие к себе со

стороны клиентов, как это сделала, скажем, фирма"Х. энд Р. Блок", расширив

свою общенациональную сеть консультантов по вопросам налогообложения.

3. Непостоянство качества. Качество услуг колеблется в широких пределах в

зависимости от их поставщиков, а также от времени и места их оказания. В.

Сассун пострижет вас гораздо лучше, чем только что окончивший курсы молодой

парикмахер. Но и сам Сассун может подстричь вас по-разному в зависимости от

своего физического состояния и расположения духа в момент стрижки.

Покупатели услуг нередко знают о подобном разбросе качества и при выборе

поставщика услуг советуются с другими покупателями.

Для обеспечения контроля качества фирмы услуг могут провести два

мероприятия. Во-первых, выделить средства для привлечения и обучения по-

настоящему хороших специалистов. Авиакомпании, банки и отели тратят

значительные суммы на обучение своих служащих искусству добротных услуг. В

любом отеле "Мариотт" посетителя встретят одинаково услужливые и

приветливые работники. Во-вторых, поставщик услуг должен постоянно следить

за степенью удовлетворенности клиентуры с помощью системы жалоб и

предложении, опросов и проведения сравнительных покупок для выявления

случаев неудовлетворительного обслуживания и исправления ситуации.

врачи берут плату и с неявившихся на прием пациентов, заключается в том,

что стоимостная значимость услуги существовала в момент неявки пациента. В

условиях постоянства спроса несохраняемость услуги не является проблемой,

ибо можно заблаговременно должным образом укомплектовать организацию. А вот

если спрос колеблется, перед фирмами услуг встают серьезные проблемы.

Например, с учетом потребности в перевозках в часы пик предприятиям

общественного транспорта приходится иметь гораздо больше транспортных

средств, чем это было бы необходимо при неизменном уровне спроса на

протяжении всего дня.

Со стороны спроса

1. Установление дифференцированных цен может сместить часть спроса с

пикового времени на периоды затишья. Среди примеров такого "подхода

Установление низких цен на предвечерние сеансы в кинотеатрах и цен со

скидкой на прокат автомобилей в течение уик-энда.

2. Можно намеренно культивировать спрос в периоды его спада. Фирма

"Макдональдс" придумала специальные завтраки для детей под названием “Happy

Meal” , а отели стали предлагать программы мини-отпуска на уик-энд.

3. В периоды максимального спроса можно предлагать дополнительные услуги в

качестве альтернативы для ожидающих своей очереди клиентов, например,

устроить коктейль-бар для посетителей, ждущих столика в ресторане или

доступа к банковскому автомату.

4. Одним из способов управления уровнем спроса является введение систем

предварительных заказов. Такими системами широко пользуются авиакомпании,

системы и врачи.

Со стороны предложения

1. Для обслуживания клиентов в периоды максимального спроса можно

привлекать временных служащих или служащих на неполный рабочий день. При

увеличении контингента студентов колледжа привлекают дополнительных

преподавателей на временную работу, а ресторан в случае необходимости берет

на временную работу дополнительное число официанток.

2. Можно установить особый распорядок работ в период пиковой загрузки. В

такие моменты служащие выполняют только самые необходимые обязанности. В

период максимальных нагрузок врачам помогает средний медицинский персонал.

3. Можно поощрять выполнение большего числа работ самими клиентами, которые

могут сами заполнять собственные медицинские карты или самостоятельно:

упаковывать купленные в магазине продукты.

4. Можно разработать программу предоставления услуг совместными силами, как

в тех случаях, когда несколько больниц сообща приобретают необходимое им

медицинское оборудование.

5. Можно предпринять действие, делающее возможным рост существующих

мощностей, как в тех случаях, когда парк с аттракционами приобретает

окружающие его земельные участки с целью дальнейшего расширения.

Коммерция в сфере услуг включает аренду товаров, изменение или ремонт

товаров, принадлежащих потребителям, и личные услуги. Иногда смешиваются

товары и услуги. Однако когда мы покупаем использование номера в отеле, мы

ничего не берем с собой, кроме памяти о проживании. Несмотря на то, что

продукция консультанта может носить форму переплетенного сообщения,

потребитель покупает умственные способности, а не бумагу и чернила.

Классификация услуг

К числу первых попыток классификации услуг, идеи которых получили свое

дальнейшее развитие, следует отнести работы Стентона и Джадда,

Стентон дифференцирует услуги, оказываемые на коммерческой основе, на 10

групп, включающих:

1. услуги по предоставлению жилья;

2. обслуживание семей (ремонт жилища, уход за ландшафтом, уборка жилых

помещений и др.);

3. отдых и развлечения;

4. индивидуальное санитарно-гигиеническое обслуживание (стирка, сухая

чистка, косметические услуги и др.);

5. медицинские и другие услуги здравоохранения;

6. частное образование;

7. услуги в области бизнеса и другие профессиональные услуги (правовые,

бухгалтерские, консультационные и др.);

8. страховые и финансовые услуги;

9. транспортные услуги;

10. услуги в области коммуникаций.

В данном перечне мы хотели бы привлечь внимание к седьмой группе, в которой

под термином профессиональные объединены разноотраслевые услуги. В

дальнейшем эта идея послужила основой для одного из фундаментальных

признаков классификации услуг в, а именно:

их деления на профессиональные (professional) и непрофессиональные

(nonprofessional).

Джадд предложил свою схему классификации услуг, выделив три принципиальные

Услуги, связанные с физическими товарами, которыми клиент владеет и

которые использует, но не на правах собственника;

Услуги, связанные с физическими товарами, являющимися собственностью

Услуги, не связанные с физическими товарами.

Отметим, что идея Джадда о выявлении характера связей услуг с физическими

товарами несомненно явилась прообразом для целого ряда признаков, которые

сегодня применяются в различных схемах маркетинговых классификаций. В

частности, уже два года спустя, в 1966 году, Ратмелл3 опубликовал

результаты исследований по структуре различных продуктовых предложений с

выделением удельного веса физического и сервисного компонентов в их

составе. При этом за основу первичной группировки услуг Ратмеллом почти в

полном объеме был принят перечень Стентона (восемь групп из десяти).

На основе полученных результатов Ратмелл расположил проанализированные

продуктовые предложения вдоль горизонтальной оси по мере увеличения в их

составе удельного веса сервисного компонента, что явилось наглядной

иллюстрацией описываемого признака классификации услуг. В 1974 году им же

было предложено классифицировать услуги по типам продавцов и покупателей,

по мотивам и практике совершения покупок, а также по степени их

регулирования

Конец 70-х и начало 80-х годов ознаменовались взрывной волной углубления и

расширения состава признаков классификации услуг.

Базируясь на работах предшественников, Шостак (1977) , Сассер, Олсен и

Викофф (1978) развивают содержание сооотношения физических товаров и услуг

в составе продуктовых предложений, называя последние продуктовыми пакетами.

Шостак вводит спектральную шкалу услуг с выделением осязаемой (tangible) и

неосязаемой (intangible) доминанты, а также предлагает молекулярную модель,

описывающую состав и взаимосвязи осязаемых и неосязаемых элементов услуги.

В 1978 году Хилл отмечает различие между услугами с воздействием на людей

или на физические предметы и между индивидуальными и коллективными

услугами. Кроме того, проводится дифференциация между эффектами,

вызываемыми оказанием услуг, а именно между:

Постоянными и временными;

Обратимыми и необратимыми;

Физическими и ментальными.

В том же году Чейз предлагает классифицировать услуги по степени требуемого

контакта (высокий - низкий) сервисной организации с клиентами, а Томас - в

зависимости от того, базируется ли предоставление услуги на труде человека

или на использовании оборудования. Им выделены две, наиболее общие, группы

Базирующиеся на использовании человеческого труда (people based

Базирующиеся на использовании техники (equipment based services). В свою

очередь первая группа услуг включает:

Услуги, выполняемые неквалифицированными работниками (unskilled labour);

Услуги, выполняемые квалифицированными работниками (skilled labour);

Услуги профессиональных работников (professionals). Вторая группа услуг

подразделяется на:

Автоматизированные (automated);

Выполняемые с помощью относительно неквалифицированных операторов

(monitored by relatively unskilled operators);

Выполняемые с помощью квалифицированньис операторов (operated by skilled

В 1980 году Котлер синтезирует работы предшественников, выделяя при этом

различия в целях деятельности сервисных организаций, а Лавлок проводит

различие услуг по:

Базовым характеристикам спроса;

Процедурам поставки.

Проявив завидную аналитическую и творческую активность, Лавлок в 1983 году

осуществляет публикацию в Journal of Marketing, содержащую сводный обзор

подходов к классификации услуг в маркетинге, а также матричный принцип для

разработки новых схем анализа Данная публикация удостаивается престижной

премии, а арсенал маркетологов пополняется весьма весомым и гибким

инструментом.

Так, в основу первой и наиболее важной матрицы Лавлоком положены два

фундаментальных признака классификации услуг:

Состав объектов (на кого или на что направлены действия, являющиеся сутью

Характер этих действий - являются ли они осязаемыми или неосязаемыми.

представляющие из себя:

1. Совершение осязаемых действий, направленных на людей (например,

перевозка на самолете, стрижка волос, хирургическая операция и др.). В ходе

данных процессов предоставления услуги необходимо физическое присутствие

заказчика для того, чтобы он мог получить желаемые блага.

2. Совершение осязаемых действий, направленных на физическое имущество

заказчика. Например, фрахтовая перевозка, стрижка газона, охрана дачи и др.

В этих случаях должен присутствовать физический объект заказчика, но не сам

заказчик.

3. Неосязаемые действия, направленные на сознание человека, такие, как

радио и телевидение, образование (обработка ментального стимула - mental

stimulus processing). В этом случае заказчики должны присутствовать

ментально, но могут находиться либо в специальном помещении, где

предоставляется услуга, либо в определенном месте, связь с которым

осуществляется посредством передаваемых сигналов или с помощью

телекоммуникаций.

4. Неосязаемые действия, направленные на неосязаемые активы (страхование,

обработка информации, инвестиции, банковское дело и др.). Для

предоставления этих услуг прямая вовлеченность заказчика может быть

ненужной (по крайней мере в теории) - достаточно, чтобы был инициирован

заказ на услугу.

Проводя более глубокий анализ данной матрицы, Лавлок создает платформу для

дифференциации возможных стратегий сервисных организаций исходя из понятия

вовлеченности клиента в процесс обслуживания. Рассматривая содержание

сервисного компонента в продуктовом предложении в качестве

дифференцирующего признака, Котлер в 1991 году предложил идентифицировать

четыре группы продуктов

1. Чистый осязаемый товар (a pure tangible good). В этом случае осязаемым

товаром является, например, мыло, зубная паста или соль. Продукт не

предполагает предоставления каких-либо услуг.

2. Осязаемый товар с предоставлением сопутствующих услуг (a tangible good

with accompanying services). В этом случае предложение состоит из

осязаемого товара и одной или двух сопутствующих услуг, чтобы сделать его

еще более привлекательным в глазах покупателя (to enhance its consumer

appeal). Например, компания, производящая автомобили, продает их с

гарантийными обязательствами по ремонту и т. п. Котлер ссылается на

Левитта, который отмечает, что «чем сложнее производимый вид продукта

(например, автомобиль, компьютер), тем больше его реализация зависит от

качества и доступности сопутствующих услуг, предоставляемых потребителю

(например, выставочные залы, доставка, ремонт и техобслуживание,

руководство по эксплуатации, подготовка операторов продаваемых приборов и

машин, выполнение гарантийных обязательств). «Дженерал Моторз» является,

например, скорее сервисно-интенсивной компанией (more service-intensive),

нежели производственно-интенсивной (manufacturing-intensive). Если бы она

не предоставляла услуг, то объем ее продаж сразу бы снизился»

3. Основная услуга с незначительными сопутствующими товарами и услугами (a

major service with accompanying minor goods and services). В этом случае

основная часть предложения составляет услуга с некоторыми дополнительными

услугами и/или поддерживающими товарами (supporting goods). Например,

авиапассажиры приобретают право на услуги по перевозке. Они прибывают в

место назначения, не имея на руках ничего осязаемого, свидетельствующего об

их затратах. Тем не менее перевозка включала такие осязаемые продукты, как

питание и напитки, корешок билета и журналы, предлагаемые на борту

самолета. Наконец, для осуществления услуг по перевозке необходимо наличие

такого капиталоемкого товара, как самолет, но основную часть предложения

все-таки составляет услуга.

4. Чистая услуга (a pure service). Здесь предложение состоит в первую

очередь из услуги. Примером чистой услуги может быть психотерапия и массаж.

Психоаналитик предоставляет чистую услугу, где единственным осязаемым

товаром является его офис.

Котлер подчеркивает, что услуги различаются также в зависимости от того,

направлены ли они на удовлетворение персональных нужд (personal needs) -

персональные услуги (personal services) или нужды предприятия (business

needs). Врач берет разную плату за медицинский осмотр в зависимости от

того, является ли его пациентом частное лицо или служащий компании, имеющей

договор на медицинское обслуживание (an employee on a retainer).

Производители услуг обычно разрабатывают различные программы маркетинга для

рынка личных услуг и рынка услуг предприятиям.

Наконец, производители услуг различаются по своим целям (objectives),

которые могут быть ориентированы на получение прибыли (profit) или на

некоммерческую (неприбыльную - nonprofit) деятельность, а также по

характеру собственности - частной (private) или общественной (public). В

результате комбинации этих характеристик возникают четыре различных типа

сервисных организаций. Совершенно очевидно, что программы маркетинга

больницы с частным капиталом будут серьезно отличаться от программ

аналогичного учреждения, созданного благотворительным фондом.

Несмотря на уже имеющуюся в настоящее время достаточно основательную

разработку фундамента классификации услуг в маркетинге, этот процесс нельзя

специалистов, в пору революционных преобразований, сфера услуг требует все

новых и новых маркетинговых идей. В частности, серьезным катализатором

здесь выступает развитие информационных и биотехнологий, а также средств

телекоммуникаций.

По нашему мнению, мир сервиса уже сделал шаг в новое измерение, где одним

из первых вопросов, на который потребуется найти ответ многим управляющим

компаниями, наряду с классическим - каким бизнесом мы занимаемся? - будет -

в каком рыночном пространстве мы собираемся работать?

Ранее традиционное единое рыночное пространство теперь имеет две

составляющие:

Существующее в реальной действительности - реальное рыночное пространство

Существующее в виртуальной действительности - виртуальное рыночное

пространство (ВРП).

Вводя этот новый признак в коммерческую классификацию услуг, мы также

отображаем реально существующую действительность.

По мнению западных специалистов, в недалеком будущем банковские учреждения

ожидают революционные изменения. Развитие телекоммуникаций и средств

вычислительной техники позволит миллионам служащих работать дома.

Уменьшится необходимость в административных зданиях и служебных помещениях.

Дом станет для служащего тем рабочим местом, где будет обрабатываться

информация.

Первый шаг на этом пути уже сделан. В октябре 1995 г. в США открылся первый

в мире виртуальный банк (Security First Network Bank). Он предоставляет

своим клиентам возможность оплачивать счета и проверять свой баланс через

World Wide Web. Но клиенты не могут сходить в местное отделение банка, так

как он функционирует в сетях Internet. Адрес этого банка: http:// www.

sfnd.com. Клиенты банка расположены в 45 штатах США. Они оперируют с чеками

и депозитными счетами, ведут электронные бюджеты. В планах банка -

виртуальная торговля ценными бумагами, операции с кредитными карточками,

ипотечное кредитование и выдача потребительских ссуд. А его глобальная цель

Полный комплекс интерактивных банковских услуг в режиме реального времени

круглосуточно. Виртуализация позволит в будущем сократить затраты банка на

персонал и капитальное строительство. Примечательно, что Security First

Network Bank выплачивает по депозитному сертификату сроком на 1 год и

минимальной суммой 1500 долл. 6% годовых - это больше, чем другие банки.

Одним из факторов, стимулирующих такие изменения, является расширение

возможностей экономии времени клиентов, что отражает их стремление получать

более быстрое и удобное обслуживание. Парадоксально, но электронные

контакты могут способствовать сближению производителей и потребителей

услуг. Сервисные организации все больше осознают возможность

совершенствования услуг путем использования современных технологий.

Роль услуг в экономике

В связи с ростом торговли, резко возрос обмен услугами: научно-

техническими, производственными, коммерческими, финансово –кредитного

характера. Активная торговля машинами и оборудованием породило ряд новых

услуг, таких как инжиниринг, лизинг, консалтинг,информационно-

вычислительные услуги. Опираясь н а информационные технологии и

телекоммуникации, многие виды услуг перешагнули национальные границы

интегрируются глобальный рынок.Мощный толчок этому процессу с середины 90

г. дают интернет и другие сетевые системы передачи информации. Объемы

экспорта услуг мировой торговли выросли к 1997г. до 410 млрд. дол и

приближаются к 1\4 стоимости товарного экспорта. По динамике и во

внешнеторговой сфере лидирует группа деловых услуг: их доля в экспорте

услуг из развитых стран возросла до 44 %.

Крупной статьей остается туризм, доля которого в стоимости услуг

превышает 1\3 .Внешнеторговый оборот услугами концентрируется в группе

развитых стран. Главные экспортеры – США, Голландия, Франция и

Великобритания, в большой степени импортируют услуги Германия,Япония

Италия. И здесь по темпам роста лидирует финансовые и компьютерные услуги

консалтинговые по вопросам маркетинга, управления,повышения эффективности

и т.д. В 1997 г. на долю развитых стран приходилось 88 % всего экспорта

деловых услуг. Новые технологии значительно расширяют рамки внешней

торговли услугами здравоохранения, образования, науки, культуры и

искусства. Сохраняющая не транспортабельность многих услуг определят более

крупную роль зарубежных инвестиций в этой сфере. К прямым иностранным

инвестициям как альтернативной форме внешнеторговых операций активно

прибегают транснациональных компаний многих отраслей.Прямые инвестиции

идут в телекоммуникации, торговлю и многие отрасли услуг – общественное

питание, банковскую сферу,страховой бизнес,деловые услуги,

здравоохранение и т.д. Хотя юридические и политические барьеры для

международного обмена на данном рынке остаются до последнего времени более

высокими, чем на товарных рынках, услуги активно содействовать

глобализации хозяйственной жизни, ускоряя и углубляя этот процесс.

Соединенные Штаты Америки часто представляют как страну с самой развитой

экономикой сервиса в мире. В частном секторе 75% занятых работают в сфере

сервиса. В 60-е годы средняя семья расходовала 40% своего бюджета на

услуги. К 1985 г. эта цифра достигла 50%. В этот же период ежегодные

расходы на услуги выросли с 131 млрд. до I. 3 трлн. долл. для конечных

потребителей, 80% из них составляют расходы на жилье, медицинскую помощь и

домашние цели.

Указываются различные причины роста услуг конечным потребителям, такие, как

повышение благосостояния населения, наличие сложных товаров, требующих

специализированной установки и ремонта и т. д. В промышленности деловые и

ремонтные услуги также испытали в течение последнего десятилетия бурный

рост. Наиболее динамично развивающимися из них являются: ремонт компьютеров

и обучение работе на них, управленческое консультирование, инжиниринг и

аренда оборудования. Несмотря на эти внушительные цифры, данные об услугах

занижены. Они не включают сектор скрытых услуг, который связан с поставкой,

монтажом, обслуживанием, обучением, ремонтом и другими услугами, которые

предоставляются фирмами, делающими упор на продажу товаров. Например,

несмотря на то, что фирмы "Эппл" и "Ксерокс" классифицируются как

производители, многие из их служащих заняты в программах обучения дилеров и

пользователей, в обслуживании, поставке запасных частей и гарантийном

Крайне интенсивный характер носит конкуренция между системами кредитных

карточек. Среди трех ведущих систем в этой области - "Виза" (77 млн.

обладателей карточки внутри США и общий объем операций 80 млрд. долл. в

год), "Мастеркард" (60 млн. обладателей в США и ежегодный оборот 40 млрд.

того, чтобы торговые организации признавали их карточки, и предлагают

дополнительные услуги, такие, как дорожные чеки и выплаты наличными. Одной

из новейших фирм в этой области является подразделение компании "Сирз"-

Поскольку в настоящее время используется несколько миллионов персональных

компьютеров, процветает еще одна область сервиса - ремонт ЭВМ. Уже сейчас

владельцы персональных компьютеров ежегодно расходуют на ремонт 1 млрд.

долл. -сумму, которая, согласно предположениям, удвоится. Крупнейшей

независимой фирмой (т. е.: не связанной с каким-либо из производителей ЭВМ)

является ТРВ, которая осуществляет 100 тыс. ремонтов для фирм, или на

местах, или в ремонтном центре ТРВ.

Примеры калининградского рынка услуг

Калининградский рынок услуг представлен во всем своем разнообразии. Мы

можем купить буквально любую необходимую нам услугу.

Среди них бытовые: «Экспресс-стирка», «Экспресс-чистка», уборка квартир,

домов, мойка окон. Аварийное вскрытие замков – фирма «Рива».

Полиграфические: фирма «Джи-Эс» в т.ч. и рекламные.

Услуги парикмахера: салон «Мария», салон «Ренессанс»

Страховые: «Айни», Росгорстрах-Калиниград.

Аудиторские: «БалтАудит»

Это только малая часть того, чем мы можем воспользоваться на калиниградском

рынке услуг.

Заключение

Исходя из всего вышесказанного, мы можем сделать вывод о важности услуг в

нашей жизни. Рынок услуг постоянно находится в развитии и

совершенствовании. Многие услуги характеризуются высокими издержками и

низкой надежностью. Одним из решений этой проблемы является применение

комплексов твердой, мягкой и гибридных технологий. Твердая технология

связана с заменой оборудования, например использованием электронных систем

подтверждения кредита взамен ручной проверки кредитоспособности. Эту

технологию нельзя применить там, где нужны значительная личная квалификация

и контакт, например, при оказании медицинских, юридических услуг, в

парикмахерских.

Мягкие технологи заменяют индивидуальные услуги заранее запланированными

комплексами. Например, многие туристические фирмы продают заранее

запланированные путешествия. Среди них такие калининградские фирмы, как

«Мик-Авиа», «Анюта», «Балтама Турс» и другие.

Список литературы:

Н.Чечеткина Маркетинг №2 1999 \\ Анализ и оценка конкурентоспособности

услуг розничной торговли.

Е.А. Матвеева Субмодели маркетинга, Калининград 1996

Е.П. Голубков Основы маркетинга, Москва 1999

А. Челенков Маркетинг №3 1998 \\ Основы классификации услуг как

маркетингового продукта

Газета «Экстра-Пресс» №33

Национальная библиотека Конгресса США (стат. данные)

Наименование клиента

Фактический адрес

Юридический адрес

Контактная информация