Стандарты управления проектами. Выбор к применению стандарта управления проектами

На сегодняшний день различными организациями и инициативными группами разработано достаточно большое количество стандартов, имеющих отношение к проектному менеджменту. Некоторые наиболее известные стандарты международного и национального уровня представлены на рис. 3.1. По основным областям применения стандарты могут быть разделены на следующие группы:

1) применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления;

2) применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд УП) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов и процессу оценки квалификации;

3) применимые к системе УП и организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы менеджмента.

На рис. 3.1 представлены наиболее популярные стандарты в области проектного менеджмента, включая следующие:

ISO 10006. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов ;

PMBOK Guide. А Guide to the Project Management Body of Knowledge. Руководство к своду знаний по управлению проектами, PMI ;

Рис. 3.1. Наиболее известные стандарты в области проектного менеджмента

PMBOK Guide Government Extension. Руководство к своду знаний по управлению проектами для правительственных организаций, PMI ;

WBS. Руководство по разработке иерархической структуры работ проекта, PMI ;

Earned Value. Руководство по применению методики освоенного объема, PMI ;

PRINCE2. Стандарт управления проектами, OGC (Office of Government Commerce), Великобритания ;

The Standard for Portfolio Management, PMI. Стандарт управления портфелем проектов, PMI ;

The Standard for Program Management, PMI. Стандарт управления программой, PMI ;

Managing Successful Programmes, OGC UK. Стандарт управления программой, OGC (Office of Government Commerce), Великобритания ;

P2M Japan. Стандарт управления проектами и программами в организации, Япония ;

OPM3. Модель зрелости организации в области проектного менеджмента, PMI ;

IPMA Competence Baseline (ICB). Международные требования к компетенции менеджеров проектов, IPMA ;

НТК Россия. Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами, СОВНЕТ ;

PMCDF PMI. Структура развития компетенций в проектном менеджменте (Project Management Competence Development Framework), PMI ;

GPBSPM. Общий стандарт оценки проектного персонала на основе опыта (Global Performance Based Standards for Project Management Personnel), GPBSPM Initiative.

Разработчиками стандартов в основном являются профессиональные организации или группы специалистов международного или национального уровня (см. п. 1.7).

Основной стандарт, разработанный IPMA, - ICB (IPMA Competence Baseline, 3-я версия выпущена в 2006 г.). Этот стандарт определяет требования к квалификации специалистов в области УП и является основой для международной сертификации. В соответствии с правилами и требованиями IPMA в России разработаны национальные требования к компетенции менеджера проекта и программа сертификации специалистов по управлению проектами. Специалисты, прошедшие сертификацию по этой системе, получают сертификаты международного образца, которые признаются во всем мире.

Другая авторитетная организация в области проектного менеджмента - Институт управления проектами, США (PMI) с индивидуальной системой членства: насчитывается более 200 тыс. человек в 125 странах мира. PMI имеет наиболее активную и широкую стратегию в области разработки стандартов.

Кроме того, разработано множество национальных стандартов УП, представленных национальными ассоциациями менеджеров проектов: АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и др.

Рассмотрим основные стандарты по группам.

3.1.1. Группа стандартов, применимых к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов)

Наиболее проработанными по структуре и содержанию и распространенными являются стандарты, регламентирующие процессы управления отдельными проектами. В данной группе стандартов можно выделить:

ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов;

PMI. А Guide to the Project Management Body of Knowledge. (РМВОК Guide). Руководство к своду знаний по управлению проектами. Третье издание.

ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов.

Данный международный стандарт сам по себе не является руководством по УП. В нем приведены руководящие указания по качеству процессов УП.

В стандарте приводятся основные принципы и практические методики, которые влияют на качество разработки и реализации проектов. В нем процессы по проекту сгруппированы в две категории: процессы УП и процессы, связанные с продуктом проекта (т.е. такие, как проектирование, производство, проверка). Руководящие указания по качеству процессов, относящихся к продукту проекта, рассматриваются в стандарте ISO 9004-1.

Стандарт применим к проектам различной степени сложности, небольшим или большим, краткосрочным или долгосрочным, выполняемым в различных окружающих условиях безотносительно к виду продукта или процесса. Представленные рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

В стандарте разделяются понятия процессов управления и фаз реализации проекта. Проект может быть разделен на различные взаимозависимые процессы и фазы в качестве средств планирования и контроля за реализацией целей и оценкой связанных с этим рисков.

Фазы делят жизненный цикл проекта на управляемые стадии, такие как разработка концепции и проектной документации, реализация, сдача в эксплуатацию.

Процессы проекта - это процессы, необходимые для управления им, а также для реализации продукта проекта.

Процессы сгруппированы в соответствии с принципом родственности (например, все процессы, связанные с управлением по временным параметрам, включены в одну группу). Всего в стандарте выделено 11 групп процессов:

Стратегические (определение направления проекта);

Относящиеся к ресурсам и персоналу;

Касающиеся взаимосвязей;

Касающиеся области применения;

Касающиеся времени;

Связанные с затратами;

Связанные с передачей информации;

Касающиеся рисков;

Связанные с закупками.

Отдельно рассматриваются процессы, касающиеся измерений и анализа и постоянного совершенствования. В стандарте содержится описание каждого процесса, а также руководящие указания по менеджменту качества конкретного процесса.

В основе руководящих указаний по менеджменту качества при проектировании, содержащихся в данном международном стандарте, лежат восемь принципов менеджмента качества (см. ISO 9000:2000, 0.2):

1) ориентация на потребителя;

2) лидерство руководителя;

3) вовлечение работников;

4) процессный подход;

5) системный подход к менеджменту;

6) постоянное улучшение;

7) принятие решений, основанное на фактах;

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Эти общие принципы образуют основу системы менеджмента качества для организации - инициатора и организации - исполнителя проекта.

РМВОК Guide. Руководство к своду знаний по управлению проектами. Институт управления проектами, США.

PMBOK Guide является американским национальным стандартом УП и широко используется в мире. В основу стандарта положена процессная модель описания деятельности по УП.

В качестве основных целей разработки Руководства называют унификацию терминологического пространства и использование данного документа в качестве базового справочного пособия для сертификации профессионалов по управлению проектами (РМР).

В Руководстве определяются:

Структура УП (часть 1). В данной части содержатся основные сведения об УП, определены основные термины и общий обзор глав Руководства. Особое внимание уделяется понятиям жизненного цикла проекта, организационным структурам и окружению проектов;

Стандарт УП (часть 2) включает описание пяти групп управленческих процессов: 1) инициация, 2) планирование, 3) организация исполнения, 4) контроль и 5) завершение. В рамках данных групп процессов описываются 44 базовых управленческих процесса и взаимосвязи между ними;

Области знаний по УП (часть 3) состоят из девяти областей знаний: управление 1) интеграцией, 2) содержанием, 3) сроками,

4)стоимостью, 5) качеством, 6) человеческими ресурсами, 7)коммуникациями, 8) рисками, 9) поставками проекта. В данной части приводится детальное описание для каждого из 44 управленческих процессов, включая общее описание процесса, входной и выходной информации, а также перечисление рекомендуемых методов и инструментов.

В PMBОK Guide включено описание перечисленных ниже управленческих процессов.

Управление интеграцией проекта - наиболее важная из областей знаний, включающая в рамках групп процессов различные элементы УП. К этой области относятся следующие процессы:

Разработка устава проекта;

Разработка предварительного описания содержания проекта;

Разработка плана УП;

Руководство и управление исполнением проекта;

Мониторинг и управление работами проекта;

Общее управление изменениями;

Закрытие проекта.

Управление содержанием проекта играет скорее вспомогательную роль ввиду того, что план проекта детализирован здесь по составу работ в объеме, необходимом и достаточном для успешного выполнения проекта. В данную область входят следующие процессы:

Планирование содержания;

Определение содержания;

Создание иерархической структуры работ (ИСР);

Подтверждение содержания;

Управление содержанием.

Управление сроками проекта включает процессы управления по временным параметрам для формирования календарного плана проекта в целях соблюдения сроков:

Определение состава операций;

Определение взаимосвязей операций;

Оценку ресурсов операций;

Оценку длительности операций;

Разработку календарного плана;

Управление календарным планом.

Управление стоимостью проекта нацелено на успешное освоение его бюджета, последовательно реализующее процессы планирования, разработки и контроля затрат. Включает следующие процессы: - стоимостную оценку;

Разработку бюджета расходов;

Управление стоимостью.

Управление рисками проекта охватывает идентификацию рисков, разработку карт рисков и составление плана реагирования на них, а также содержит следующие процессы управления:

Планирование управления рисками;

Идентификацию рисков;

Качественный анализ рисков;

Количественный анализ рисков;

Планирование реагирования на риски;

Мониторинг и управление рисками.

Управление качеством направлено на удовлетворение требований по качеству как продукта, так и проекта. Учитывает требования Международной организации по стандартизации (1БО), а также авторские и общие модели. Область включает следующие процессы:

Планирование качества;

Процесс обеспечения качества;

Процесс контроля качества.

Управление человеческими ресурсами в практике УП играет одну из ключевых ролей, и от того, насколько профессионально будут реализованы перечисленные ниже процессы, зависит полнота достижения целей и в целом обеспечен успех проекта:

Планирование человеческих ресурсов;

Набор команды проекта;

Развитие команды проекта;

Управление командой проекта.

Управление коммуникациями проекта состоит в своевременном и достоверном сборе, распределении, хранении и использования инфор-

Рис. 3.2. Структура процессов РМВОК Guide

мации для всех участников, входящих в команду в соответствии с их ролями в проекте. Выделяются следующие процессы:

Планирование коммуникаций;

Распространение информации;

Отчетность по исполнению;

Управление участниками проекта.

Управление поставками проекта описывает процессы приобретения и получения продуктов, услуг и результатов, а также процессы управления контрактами. В данную область знаний входят следующие процессы:

Планирование покупок и приобретений;

Планирование контрактов;

Запрос информации у продавцов;

Выбор продавцов;

Администрирование контрактов;

Закрытие контрактов.

Одним из направлений развития стандарта PMBOK Guide стала его адаптация к отраслевой специфике. В настоящее время выпущены расширения стандарта для правительственных и строительных проектов (Government Extension to the PMBOK Guide, Construction Extension to the PMBOK Guide).

Кроме того, PMI разрабатывает стандарты, связанные с отдельными методиками УП. На сегодняшний день выпущены стандарты, регламентирующие методы разработки иерархической структуры работ проекта и контроля по методу освоенного объема (Practice Standard for Work Breakdown Structures, Practice Standard for Earned Value Management).

Еще один интересный стандарт, регламентирующий управление отдельными проектами, разработан в Государственном департаменте коммерции в Великобритании - PRINCE2 (Projects in Controlled Environments). Данный стандарт регламентирует также процессы управления и параметры контроля на уровне отдельного проекта. В стандарте хорошо прописана связь управленческих процессов с требованиями к структуре и характеристиками создаваемого в рамках проекта продукта. Стандарт широко используется в государственном и частном секторе в Великобритании и все чаще применяется на международном уровне.

Относительно новая область стандартизации - процессы управления такими объектами, как программа и портфель проектов.

Пионерами в данной области являются стандарты, выпущенные в Великобритании Государственным департаментом коммерции. На протяжении уже почти десяти лет эти стандарты используются в правительственных программах, а также для сертификации менеджеров программ.

Однако стандартов международного уровня в данной области до последнего времени не существовало. На роль общепризнанных могут претендовать стандарты, выпущенные PMI в 2006 г.: The Standard for Program Management и The Standard for Portfolio Management. Данные стандарты также построены по процессному принципу.

The Standard for Portfolio Management. Стандарт управления портфелем проектов. Институт управления проектами, США.

Основные цели разработки стандарта - формулирование понятийного пространства управления портфелем проектов, определение типовых процессов и их результатов без привязки к отраслевым особенностям бизнеса, а также описание ключевых ролей управления портфелем, зон ответственности и полномочий. Важное значение придается стратегии организации, возможности отслеживания достижения целей через процессы интегрированного управления портфелями проектов, программами и отдельными проектами. Раскрывается взаимосвязь с функциональными областями управления: финансами, маркетингом, корпоративными коммуникациями, управлением персоналом.

Связь управления портфелем с управлением программами и проектами устанавливается через реализацию следующих функций менеджера портфеля:

Выравнивание компонентов в соответствии со стратегией;

Обеспечение сбалансированности и устойчивости компонентов как частей портфеля, основанных на ключевых индикаторах;

Оценка стоимости и взаимосвязей компонентов портфеля;

Определение доступности ресурсов и расстановка приоритетов;

Включение и исключение портфельных компонентов.

Система управления портфелем для эффективной поддержки выполнения представленных функций предусматривает вовлечение в управление следующих ключевых ролей и подразделений: наблюдательного совета управления портфелем, клиентов, спонсоров, исполнительных директоров, управления операционной деятельностью, менеджеров программ, офиса управления программами и проектами, менеджеров проектов, функциональных менеджеров, финансовых менеджеров, участников команды проекта.

При идентификации ключевой роли стандарта - менеджера портфеля - выявлены следующие дополнительные функции, определяющие отличительные признаки портфельного управления:

Расстановка приоритетов и выравнивание компонентов управления портфелем в соответствии со стратегическими целями;

Обеспечение ключевых акционеров своевременными результатами оценки, ранней идентификации воздействий на выполнение работ;

Измерение стоимости организации с помощью инвестиционных инструментов, таких как ROI, NPV, PP.

Процессы управления портфелем представлены двумя группами:

1) группа процессов формирования портфеля включает процессы управления им, обеспечивающие достижение сбалансированности портфеля проектов со стратегическими целями организации. Группа включает следующие процессы: идентификация проектов, категоризация, оценка, отбор, расстановка приоритетов, балансировка портфеля, авторизация;

2) группа процессов мониторинга и контроля основана на индикаторах деятельности, с помощью которых периодически выравниваются компоненты портфеля относительно стратегических целей. Включает процессы сбора периодической отчетности, анализа состояния портфеля проектов и управления изменениями.

3.1.2. Группа стандартов, определяющих требования к квалификации участников управления проектами (менеджеры проектов, участники команд управления проектами)

Среди стандартов, определяющих требования к компетенции менеджера проекта, можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по УП (ICB), разработанные Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), и Руководство по развитию компетенций менеджера проекта (Project Manager Competency Development Framework), разработанное PMI на базе структуры и процессов PMBOK Guide.

В настоящее время международной инициативной группой профессионалов в области проектного менеджмента завершается разработка еще одного стандарта оценки квалификации менеджеров проектов на основании достигнутых результатов - Global Performance Based Standards for Project Management Personnel.

Международные требования к компетенции менеджеров проектов. IPMA Competence Baseline. Международные требования к компетенции менеджеров проектов, а также основанный на них российский национальный стандарт, выпущенный Российской ассоциацией УП СОВНЕТ, определяют требования к знаниям и квалификации специалистов, а также к процессу их сертификации по четырем уровням квалификации в области проектного менеджмента:

1) специалист по проектному менеджменту;

2) менеджер проекта;

3) ведущий менеджер проекта;

4) директор программы.

Международные требования к компетенции специалистов по УП (ICB) содержат три группы взаимосвязанных элементов знаний, включающие:

1) 20 технических элементов знаний, относящихся к содержанию проектного менеджмента;

2) 15 поведенческих элементов знаний, относящихся к межличностным отношениям между индивидуумами и группами, участвующими в проектах, программах и портфелях;

3) 11 контекстуальных элементов знаний, относящихся к вопросу взаимодействия проектной команды в контексте проекта и организаций, инициировавших и участвующих в проекте.

В разделы требований входят перечисленные ниже элементы знаний и компетенций.

Элементы технической компетенции:

Успешность УП;

Заинтересованные стороны;

Требования и задачи проекта;

Проектный риск и возможности;

Качество;

Проектная организация;

Работа команды;

Разрешение проблем;

Структура проекта;

Замысел и итоговый продукт проекта;

Время и фазы проекта;

Ресурсы;

Затраты и финансы;

Закупки и контракты;

Изменения;

Контроль и отчетность;

Информация и документация;

Коммуникация;

Старт проекта;

Закрытие проекта.

Элементы поведенческой компетенции:

Лидерство;

Участие и мотивация;

Самоконтроль;

Уверенность в себе;

Разрядка;

Открытость;

Творчество;

Ориентация на результат;

Продуктивность;

Согласование;

Переговоры;

Конфликты и кризисы;

Надежность;

Понимание ценностей;

Элементы контекстуальной компетенции:

Проектно-ориентированное управление;

Программно-ориентированное управление;

Портфельно-ориентированное управление;

Осуществление проектов, программ и портфелей (ППП);

Постоянная организация;

Предпринимательская деятельность;

Системы, продукты и технология;

Управление персоналом;

Здоровье, безопасность, охрана труда и окружающая среда;

Финансы;

Юридические аспекты.

3.1.3. Стандарты, применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы проектного менеджмента

В последнее время ведутся разработка и совершенствование стандартов, направленных на комплексное представление о системе УП в масштабах всей организации.

Пионером в этой области является стандарт, разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии, - P2M (Program and Project Management for Innovation of Enterprises).

Наибольшую же популярность в мире сегодня приобретает стандарт OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model), разработанный PMI.

P2M. Program and Project Management for Innovation of Enterprises. P2M - один из наиболее авторитетных современных стандартов в области управления проектами и программами, рекомендованный специалистами в качестве международного. Его положениями руководствуются в управленческой практике множество национальных и интернациональных корпораций.

Исходная идея концепции стандарта P2M заключается в представлении проектов и программ в качестве основополагающих элементов стратегического управления организацией.

Стандарт включает как разделы, детально описывающие общие концепции и терминологию управления проектами и программами, так и одиннадцать основных сегментов (областей) управления.

В разделе, посвященном управлению программами, приводятся определения и система взаимосвязей основных понятий. Процессы управления программами включают управление интеграцией проектов в программе, направленное на их оптимизацию. Базовый аппарат управления программами состоит:

Из методологии управления отдельными проектами;

Интегрального менеджмента (интеграция проектов и программ друг с другом и с окружением);

Управления по сегментам;

Общей методологии управления программами (разработка миссии, определение ценности, формирование команды исполнителей, участников и заинтересованных сторон программы, разработка системы показателей для отслеживания хода выполнения программы, создание ее архитектуры и платформы).

УП по сегментам включает следующие области управления:

Стратегическое;

Финансами;

Системами;

Организационной структурой;

Достижением целей и показателей;

Ресурсами;

Рисками;

Информационными технологиями;

Взаимоотношениями участников проекта;

Коммуникациями;

А также управление проектом, направленное на совершенствование.

OPM3® Organizational Project Management Maturity Model. В конце 2003 г. PMI выпустил модель зрелости организационного управления проектами OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), которая изначально позиционировалась как международный стандарт в данной области.

По определению PMI, организационное УП - это систематичное управление проектами, программами и портфелями проектов, направленное на достижение стратегических целей компании. Это использование знаний, навыков, инструментов и техник в проектной деятельности организации для достижения стратегических целей через реализацию проектов.

Понятие «зрелость организационного УП» описывает способ - ность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы максимально эффективно поддерживать достижение стратегических целей компании.

Основное назначение OPM 3:

Обеспечивать стандарт для корпоративного УП, определяющий основные элементы корпоративной системы УП на всех уровнях - от стратегии и портфеля проектов до отдельных проектов;

Служить инструментом, позволяющим любой организации определить собственную зрелость в УП, а также выработать направление и конкретные шаги развития корпоративной системы УП.

Стандарт OPM3 состоит из свода знаний (в привычном формате книги), а также базы данных и инструментария в электронном виде. Доступ к базе данных и инструментарию в настоящее время обеспечивается через Интернет (в первых версиях система поставлялась на CD).

Свод знаний, поставляемый в виде книги, включает описание ключевых концепций и структуры стандарта, структуры модели, положенной в основу стандарта, и процедуры использования модели.

Инструментальная составляющая стандарта состоит из трех взаимосвязанных элементов:

1) элемент знание (Knowledge) представляет базу лучших практик по УП (около 600 практик, относящихся к разным объектам управления: портфель проектов, программа и проект, и к разной степени зрелости описания процессов);

2) элемент оценка (Assessment) - инструмент, помогающий пользователям, ответив на опросный лист (более 150 вопросов), самостоятельно оценить текущую зрелость УП в организации, определить основные области компетенций и существующих практик;

3) если организация принимает решение развивать практики УП и переходить на новые, более высокие, уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент улучшение (Improvement), который помогает компаниям выбрать стратегию и определить последовательность развития системы УП.

База лучших практик структурирована по трем доменам (объектам управления) - портфель проектов, программа, проект - и четырем уровням формализации процессов (процессы стандартизированы, измеряемы, управляемы, оптимизируемы). Кроме того, лучшие практики в основном соответствуют одному из процессов управления проектами (в соответствии с PMBOK): инициация, планирование, организация исполнения, контроль, завершение.

Новый стандарт PMI предусматривает комплексный подход к описанию системы УП в организации на разных уровнях управления - от отдельного проекта и программы до портфеля проектов. Была предложена удобная и наглядная структура описания элементов системы в виде иерархии взаимосвязанных элементов (лучшие практики, способности, результаты и показатели). Уже сегодня стандарт занял свое место в профессиональном УП, хотя для массового его использования потребуется серьезное пополнение базы знаний.

Известно, что вырастить хороший газон очень просто. Нужно просто подсеивать и подстригать – и так сто лет. Примерно также дело обстоит и с качеством управления проектами на предприятии. Кто-то должен создавать стандарты управления проектами, кто-то должен постоянно следить за его обновлением и актуализацией.

Система обеспечения качества управления проектами необходима для того, чтобы выполнение каждого проекта гарантированно приводило к удовлетворению потребностей всех заинтересованных сторон и в первую очередь заказчика.

Качественное управление проектами возможно только при опоре на соответствующие стандарты. На первый взгляд понятия «проект» и «стандарт» могут показаться трудно совместимыми. Ведь даже в определении проекта включается понятие об его уникальности, неповторяемости целей, условий реализации, результатов проектов. Поскольку это действительно так, что же можно стандартизовать в управлении проектами? А если и можно, то нужно ли? Не будет ли это мешать, сковывать инициативу, навязывать неоптимальные решения?

Если для западных менеджеров приоритетными являются психологические аспекты управления и искусство выстраивания межличностных отношений в проекте, то их отечественные коллеги предпочитают процедурный подход. Это действительно так и означает, что работа в рамках определенных ограничений и стандартов является для наших менеджеров не просто привычной, но и вполне комфортной. А что тогда говорить о руководстве компании, для которого наличие и соблюдение таких стандартов означает гарантированный уровень качества выполнения проектов?

С другой стороны, крупные западные компании (Siemens, IBM, Oracle, Andersen Consulting) имеют свои собственные методики и руководства по управлению проектами.

Что же должен содержать стандарт предприятия по управлению проектами? Он должен быть основан на так называемых рамочных стандартах, которые содержат самые общие принципы проектного менеджмента. Это такие документы, как Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI), стандарт ISO 10006:1997, российский НТК (Национальные требования к компетентности). Каждое предприятие в какой-то мере уникально, поэтому рамочные стандарты должны быть адаптированы под конкретные условия управления проектами. Этого можно достичь, применяя подходы специализации и детализации стандартов.

Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии. Это означает, что стандарт предприятия должен содержать четкую классификацию проектов предприятия, поскольку проекты могут относиться к различным профессиональным областям деятельности (юридическая, финансовая, строительная и т.д.), а в каждой из этих областей есть свои особенности, которые нужно учитывать при написании стандарта по управлению проектами.

организационные структуры и персонал проекта. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли, но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами. Для всех структурных подразделений должны быть определены принципы их участия в проектах – виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала. Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила, регламентирующие их работу в проекте, регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.

Предметом специализации также являются процессы управления проектами . Собственно, описание этих процессов и процедур и занимает основной объем стандарта.

Таким образом, под стандартом предприятия понимается совокупность документов, предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Эти документы не являются принадлежностью какого-либо одного проекта и образуют нормативно-методическое объединение системы управления проектами в целом.

В стандарте могут быть описаны типовые ситуации , характерные для проектов предприятия, и рекомендации менеджерам по реагированию на эти ситуации. Это может помочь ему при выборе альтернативы решения.

Объем стандарта предприятия по управлению проектами зависит от степени детализации стандарта и перечня основных документов. Их можно представить в виде пирамиды, растущей сверху вниз – Политика руководства по управлению проектами – Процедуры управления проектом – Детальные инструкции по исполнению процедур – Шаблоны документов (рисунок «Структура стандарта управления проектами»).

Любая российская компания представляет собой проект (сырьевой, производственный, стратегический и т. п., в конечном итоге - инвестиционный). Если все сложилось удачно - дело пошло, уже сам этот проект генерирует новые направления бизнеса, продукты, услуги, новые предприятия, т. е. другие проекты. Пока таких проектов 3–5 - всe в пределах визуального контроля собственников: люди, деньги, результаты, риски. Если - больше, то неизбежно возникает вопрос: что с этим делать дальше, как этим управлять?

При выборе подхода к управлению проектами в конкретной компании необходимо учитывать, что сегодня есть большой выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных известными международными и национальными ассоциациями по управлению проектами, в виде стандартов, а также сформировался достаточно зрелый рынок инструментов - ИТ-приложений для управления проектами и портфелями проектов, как традиционных, устанавливаемых на оборудовании в компании пользователей, так и развертываемых в облаках (Cloud) на серверах внешних поставщиков и доступных пользователям через Web-сервисы где угодно и когда угодно.

Следует отметить, что многие российские компании в настоящее время уже имеют разработанные и внедренные системы управления проектами, в большинстве случаев - на основе методологии Project Management Institute (PMI). И сегодня их интересуют вопросы, связанные с тем, что делать дальше и как совершенствовать созданные системы управления проектами. Направления для поиска возможных решений по совершенствованию проектных практик создают модели зрелости управления проектами в компаниях, которые позволяют определить, на каком уровне находится компания и над какими элементами системы управления проектами ей стоит работать дальше, чтобы подняться на более высокую ступень зрелости с точки зрения управления проектами.

Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в компаниях - как в небольшой торговой компании, так и в крупной международной корпорации. Но найти свой путь в управлении проектами, достичь желаемых результатов каждое предприятие может только само. Только после того, как вы начнете применять общераспространенные методы управления проектами, вам будет ясно, что работает в вашей области, а что - нет.

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC , ISO, GAPPS, APM, PMAJ и десятки других национальных ассоциаций разных стран.

Рассмотрим наиболее популярные методологии управления проектами, разработанные указанными выше организациями.

Стандарты Project Management Institute (PMI)

Project Management Institute - это старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 г. и объединяющая в своих рядах свыше 285000 специалистов в области управления проектами из более, чем 170 стран мира через отделения (Chapters), действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам (SIGs - Special Interest Groups).

PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами.

Московское отделение PMI, созданное в 1998 г., в настоящее время объединяет более 500 человек.

Стандарты PMI сгруппированы в рамках библиотеки стандартов по управлению проектами в три категории: базовые стандарты; практические и рамочные стандарты; расширения к стандартам PMI. В соответствии с данной группировкой библиотека стандартов PMI представлена в табл. 1.

Таблица 1. Библиотека стандартов PMI по управлению проектами

Название стандарта на английском языке	Название стандарта на русском языке
Базовые стандарты
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Fourth Edition	Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) - четвертое издание. Переведено на 10 языков, в том числе - на русский Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается пятое издание данного стандарта
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) - Second Edition	Модель зрелости организации в управлении проектами - второе издание
The Standard for Portfolio Management- Second Edition	Стандарт для управления портфелем - второе издание. В конце 2011 года в рамках волонтерского проекта Московского отделения PMI второе издание данного стандарта было переведено и выпущено на русском языке Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается третье издание данного стандарта
The Standard for Program Management - Second Edition	Стандарт для управления программами - второе издание Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается третье издание данного стандарта
Практические и рамочные стандарты
Practice Standard for Project Risk Management	Практический стандарт для управления рисками проектов
Practice Standard for Project Configuration Management	Практический стандарт для управления конфигурацией проекта
Practice Standard for Scheduling	Практический Стандарт для разработки расписания
Project Manager Competency Development Framework - Second Edition	Основы развития компетенций менеджера проекта - второе издание
Practice Standard for Earned Value Management	Практический стандарт для управления освоенной стоимостью (EVM)
Practice Standard for Work Breakdown Structures- Second Edition	Практический стандарт для разработки иерархических структур работ (WBS) - второе издание
Practice Standard for Project Estimating	Практический стандарт для оценки проектов
Расширения к стандартам PMI
Construction Extension to the PMBOK® Guide Third Edition	Дополнение к Руководству PMBOK® (третье издание) для строительных проектов
Government Extension to the PMBOK® Guide Third Edition	Дополнение к Руководству PMBOK® (третье издание) для государственных проектов

Базовый стандарт PMI по управлению проектами - Руководство PMBOK во втором от 1996 г. и в третьем издании от 2004 г. был признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. Третье издание данного стандарта было переведено на 11 языков и выпущено тиражом более чем 2 млн экземпляров по всему миру. В 2006 г. журнал Business Week поставил данный стандарт на 4-е место в списке бестселлеров для бизнеса, кроме того стандарт занял 10-е место по продажам среди книг по менеджменту и лидерству на www.amazon.com. Де-факто уже со второго издания PMBOK стал международным стандартом по управлению проектами, получившим распространение во всем мире. На русский язык были переведены три последние издания данного стандарта, включая редакцию от 2008 г. В данном стандарте управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта.

Базируясь на тенденциях в развитии практик управления проектами наряду с выпуском новых редакций базового стандарта, PMI с начала 2000-х годов перешла к созданию системы стандартов, охватывающих управление проектами не только на уровне отдельных проектов, но и на уровне программ и портфелей проектов, а также - наиболее важные области управления проектами (управление рисками, управление расписанием, управление конфигурацией), специфические категории проектов (строительные и государственные проекты) и общераспространенные методы управления проектами (методики WBS и EVM и т. п.).

Стандарты International Project Management Association (IPMA)

International Project Management Association (IPMA) была основана в 1965 г. в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. В настоящее время IPMA объединяет 50 национальных ассоциаций по управлению проектами со всех континентов. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ.

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB — IPMA Competence Baseline, Version 3.0, описывающий требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA:

1. уровень А - Сертифицированный директор проектов;
2. уровень B - Сертифицированный старший менеджер проектов;
3. уровень С - Сертифицированный менеджер проектов;
4. уровень D - Сертифицированный специалист по управлению проектами.

Первоначально в качестве базы для разработки ICB были взяты национальные стандарты по управлению четырех стран:

• Body of Knowledge of APM (Соединенное Королевство Великобритании и Северной Ирландии; далее - Соединенное Королевство);
• Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцария);
• PM - Kanon, PM - ZERT/GPM (Германия);
• Criteres d`analyse, AFITER (Франция).

В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 г. было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы: технические, поведенческие и контекстные компетенции.

Каждая национальная ассоциация, входящая в состав IPMA, отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов - National Competence Baseline (NCB), которые затем ратифицируются IPMA. В России СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов - Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (последнее издание НТК 3.0 вышло в 2010 г.).

Стандарты The Office of Government Commerce (OGC)

The Office of Government Commerce (OGC) - Офис государственной торговли - входит в состав Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства и создан для того, что помогать правительству в получении большей отдачи от государственных расходов через достижение следующих целей:

• получение отдачи от денег, привлекаемых с помощью третьих лиц;
• получение результатов по государственным проектам в срок в соответствии с требованиями к качеству, в рамках запланированной стоимости, обеспечение извлечения запланированных выгод из проекта;
• наилучшее использование государственного имущества;
• обеспечение стабильных закупок и устойчивых операций с государственным имуществом;
• помощь в достижении целей, определенных в политике правительства;
• совершенствование способностей правительства в закупках, управлении проектами и программами, в управлении имуществом.

OGC разрабатывает и совершенствует стандарты для управления закупками, проектами и государственным имуществом, контролирует и сравнивает результаты подразделений правительства с требованиями стандартов и данными по лучшим практикам.

Основным стандартом OGC для управления проектами является PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments - Проекты в управляемой окружающей среде).

Первая редакция стандарта PRINCE была разработана в 1989 г. CCTA (The Central Computer and Telecommunications Agency), которое позднее было переименовано в OGC (the Office of Government Commerce). С 15 июня 2010 года OGC вошел в состав новой Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса Кабинета Министров Соединенного Королевства.

PRINCE первоначально базировался на PROMPT - методе управления проектами, разработанном Simpact Systems Ltd в 1975 г. В 1979 г. PRINCE был принят CCTA как стандарт, который должен был использоваться во всех правительственных проектах в области информационных систем. После введения PRINCE в 1989 г. он заменил PROMPT в рамках правительственных проектов. Следующая редакция стандарта - PRINCE2 - была разработана и опубликована в 1996 г. Его разработка была выполнена консорциумом, объединяющем около 150 европейских организаций.

В 2009 г. пятое издание PRINCE2 было разделено на две книги: Managing Successful Projects Using PRINCE2 (Управление успешными проектами на основеPRINCE2) и Directing Successful Projects Using PRINCE2 (Руководство успешными проектами на основе PRINCE2). Первая книга ориентирована на руководителей, непосредственно управляющих проектами, а вторая книга - на руководителей проектных комитетов, членов правления и спонсоров проектов. Важно то, что вторая книга определяет также требования к квалификации спонсоров проектов, в чем была потребность у многих компаний.

PRINCE2 как стандарт де-факто широко используется правительством, а также компаниями частного сектора не только в самом Соединенном Королевстве, но и в Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.

Основными особенностями PRINCE2 являются:

• фокус на обоснование проекта с точки зрения бизнеса;
• определенная организационная структура для команды управления проектом;
• продукто-ориентированный подход к планированию проекта;
• акцент на разделение проекта на управляемые и контролируемые стадии;
• гибкость применения в соответствии с уровнем проекта.

Модель сертификации специалистов на основе PRINCE2 включает два уровня квалификации: PRINCE2 Foundation (Базовый) и PRINCE2 Practitioner (Практик). Уровень PRINCE2 Foundation ориентирован на тех специалистов, которые изучили основы и терминологию PRINCE2. PRINCE2 Practitioner - это высший уровень квалификации, которому соответствуют те, кто способен управлять проектами на основе PRINCE2.

OGC разработаны еще несколько стандартов для управления проектами.

Стандарт P3M3 (The Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model - Модель зрелости управления проектами, программами и портфелем проектов) - ключевой стандарт для моделей зрелости, который служит основой для оценки организациями своего текущего уровня исполнения проектов и для разработки планов по совершенствованию проектного управления. Последняя версия 2.1 данного стандарта была выпущена в феврале 2010 г.

PRINCE2 Maturity Model (P2MM) - Модель Зрелости PRINCE2 - это стандарт, который служит основой для оценки уровня внедрения организацией стандарта PRINCE2 применительно к управлению проектами, а также для совершенствования проектной практики организации на основе сравнения с лучшими отраслевыми практиками. При разработке P2MM были учтены основные требования стандарта P3M3.

Помимо перечисленных выше стандартов, OCG разработаны руководства по управлению портфелем проектов (An Executive Guide to Portfolio Management, 2010), управлению программами (Managing Successful Programmes Book, 2nd impression, 2007), по использованию моделей проектных, программных и портфельных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices: P3O, 2008), по управлению рисками (Management of Risk: Guidance for Practitioners, 2007 Edition).

Стандарты Association for Project Management (APM)

Association for Project Management (APM) - это Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства, которая является самой крупной в Европе независимой национальной организацией в области управления проектами . В ее состав входят более 19 700 индивидуальных и 500 корпоративных членов из Соединенного Королевства и других стран.

Основным стандартом APM является The APM Body of Knowledge, пятое издание которого вышло в 2006 г. Данный стандарт описывает 52 области знания, которые необходимы для успешного управления проектами. Дополнением к данному стандарту является The APM Competence Framework (2008) - Структура компетенций APM, которое является руководством для ранжирования и оценки индивидуальных компетенций в области управления проектами. The APM Competence Framework согласована с ICB3 IPMA и выделяет те же самые три группы компетенций - технические, поведенческие и контекстные, а также использует ту же самую четырехуровневую модель, что и IPMA для сертификации специалистов по управлению проектами.

Стандарты Project Management Association of Japan (PMAJ)

Project Management Association of Japan (PMAJ) - Ассоциация по управлению проектами Японии - была создана в 2005 г. в результате слияния Japan Project Management Forum (JPMF) и Project Management Professionals Certification Center (PMCC).

Для изучения возможностей создания уникального нового японского подхода к управлению проектами и квалификационной системы для специалистов по управлению проектами Engineering Advancement Association of Japan (ENAA) - Ассоциация передового инжиниринга - в 1999 г. создала Комитет по разработке модели для управления инновационными проектами (The Committee for Innovative Project Management Model Development).

К 2001 г. данным Комитетом был разработан стандарт по управлению проектами - The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) - Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях.

Ключевая идея, которая проходит через весь стандарт P2M, это создание ценности предприятием, независимо от того, коммерческое оно или нет, через последовательную цепочку от его миссии через стратегию, которая воплощает миссию, к программам и проектам, которые являются инструментом реализации стратегии. В стандарте делается особый акцент на целостном, гибком и модульном подходе к управлению проектами и программами, ориентированном на создание ценности , который является более эффективным, чем традиционный подход, фокусирующийся на том, чтобы поставки по проекту были выполнены точно, в рамках плановой стоимости и в соответствии с установленными в начале проекта требованиями к качеству результатов.

Методология Р2М строится на базе «трилеммы», трех основополагающих понятий - сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), - составляющих так называемый треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее.

Стандарт P2M в настоящее время является базовым стандартом PMAJ для управления проектами и программами. На его основе было разработано руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами - Capability Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines).

Стандарты International Standartization Organization (ISO)

International Standartization Organization (ISO) - крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов.

ISO была создана на основе слияния двух организаций - ISA (International Federation of the National Standardizing Associations - Международная федерация национальных ассоциаций стандартизации), основанной в Нью-Йорке в 1926 г., и UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee - Координационный комитет стандартов Организации объединенных наций) ISO/CD 21500, созданного в 1944 г.

В октябре 1946 г. делегаты из 25 стран, собравшиеся в Институте инженеров-строителей в Лондоне, решили создать новую международную организацию, цель деятельности которой состояла бы в том, чтобы «облегчить международную координацию и объединение промышленных стандартов». Новая организация ISO официально начала свою деятельность 23 февраля 1947 г.

За время своего существования ISO издала более 18000 международных стандартов для различных отраслей и областей деятельности.

В составе ISO в 2007 году был создан специальный Проектный комитет TC 236 - Project Committee: Project Management. В сентябре 2012 года данный комитет выпустил стандарт ISO 21500:2012 Guidance on project management (Руководство для управления проектами).

ISO 21500:2012 - это первый стандарт по управлению проектами, который был издан данным комитетом. До этого разработкой стандартов, относящихся к управлению проектами, занимались другие комитеты ISO с учетом их областей специализации. Наиболее известным из ранее опубликованных является стандарт ISO 10006 Quality management - Guidelines to quality in project management (Системы менеджмента качества. Руководящие указания по качеству при управлении проектами), впервые опубликованный в 1997 г., а затем во второй редакции - в 2003 г. с измененным названием- Quality management systems - Guidelines for quality management in projects (Системы менеджмента качества. Руководящие указания по управлению качеством в проектах). В редакции стандарта от 1997 г. в качестве основы был использован базовый стандарт PMI - A Guide to the Project Management Body of Knowledge в редакции от 1996 г. Но поскольку разрабатывали стандарт ISO 10006 специалисты по качеству, а не по управлению проектами, документ получился очень общим и фактически не используется в практике управления проектами. В редакции стандарта от 2003 г. разработчики подчеркивают, что ISO 10006:2003 не является непосредственным руководством по «управлению проектом». Руководство фокусируется на качестве в процессах управления проектом, а вот качество процессов проекта, связанных с созданием продукта, рассматривается в другом стандарте - ISO 9004.

Примеры других стандартов ИСО, относящихся к проектам из различных предметных областей (космос, строительство, информационные технологии), представлены в табл. 2.

Таблица 2. Стандарты ИСО, относящиеся к проектам из различных областей

№ п/п	Стандарты ISO, относящиеся к управлению проектами	Назначение стандартов
1	ISO 22263:2008. Organization of information about construction works -Framework for management of project information	ISO 22263:2008. Организация информации о строительных работах. Структура для управления информацией о проекте. Документ определяет структуру для организации проектной информации, связанной как с процессом, так и с продуктом, в строительных проектах. Его цель состоит в том, чтобы облегчить контроль, обмен, поиск и использование соответствующей информации о проекте и строительной компании. Он предназначен для всех участвующих в управлении строительным процессом в проектной организации в целом и в координации его подпроцессов и действий
2	ISO/TR 23462:2007.Space systems - Guidelines to define the management framework for a space project	ISO/TR 23462:2007. Системы космические. Руководство по определению структуры управления космическим проектом. Стандарт обеспечивает целостный подход для управления программой/проектом, который может быть применен к любой организации, предпринимающей выполнение космических программ/проектов. Данный подход предполагает: определение целей программы/проекта и критериев успеха; идентификацию и разработку специфических особенностей программы/проекта; определение необходимых элементов управления; определение и согласование подходов к управлению, которые будут применены в программе/проекте; свод всех элементов программы/управления проектом в единую структуру
3	ISO 16192:2010. Space systems — Experience gained in space projects (Lessons learned) -Principles and guidelines	ISO 16192:2010. Системы космические. Опыт, полученный в космических проектах (Извлеченные уроки) - Принципы и руководящие указания. Стандарт определяет принципы и руководящие указания по извлечению уроков, которые являются применимыми ко всем действиям космического проекта (управление, технические аспекты, качество, стоимость и график). Требования ISO 16192:2010 могут быть применены к системе менеджмента качества поставщика по проекту
4	ISO/TR 23462:2007. Systems and software engineering — Life cycle processes - Project	ISO/IEC/IEEE 16326:2009. Разработка систем и программного обеспечения. Процессы жизненного цикла. Управление проектом. Стандарт определяет нормативные требования к содержанию проектов, связанных с разработкой программного обеспечения и их жизненного цикла
5	ISO/TS 10303–1433:2010–03. Industrial automation systems and integration — Product data representation and exchange -Part 1433: Application module: Project management	ISO/TS 10303–1433:2010–03. Промышленные системы автоматизации и интеграция - представление и обмен данными о продукте- Часть 1433: Модуль приложения: Управление проектом. Стандарт определяет спецификацию модуля приложения для управления проектами

Стандарты Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS)

Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) - Международное объединение по разработке Стандартов управления проектами - это волонтерская организация, созданная в 2006 г., ранее известная как инициатива по разработке квалификационных стандартов для проектных менеджеров (Global Performance Based Standards for Project Management Personnel), поставившая перед собой задачу выработать рамочные документы и стандарты путем создания форума и привлечения к сотрудничеству заинтересованных сторон, представляющих различные системы проектного управления и ассоциации по управлению проектами, выполняющих проекты в разных областях и условиях с тем, чтобы удовлетворить насущные потребности международного сообщества менеджеров проектов и программ в совместимости различных стандартов по управлению проектами и в создании основы для взаимного признания сертификаций по управлению проектами, которые используются в разных странах.

В 2006 г. GAPPS разработала свой первый стандарт - A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers (Рамочные Стандарты практической компетентности проектных менеджеров категорий GL1 и GL2). В настоящее время действующей версией данного стандарта является версия 1.7а, выпущенная в октябре 2007 г.

Данный Стандарт ориентирован непосредственно на менеджеров проектов и определяет два уровня квалификации для них:

• Global Level 1 (GL1) - «Менеджер проектов»;
• Global Level 2 (GL2) - «Менеджер проектов высокой сложности».

Данные уровни соответствуют разным уровням сложности реализованных проектов, по результатам одного из которых и производится оценка компетентности менеджера.

Основная часть указанного выше стандарта GAPPS - это подробное описание шести областей компетенции, соответствующих определенным областям профессиональной деятельности менеджера проекта. Каждая область компетенций содержит от 3 до 6 элементов, определяющих ключевые требования к работе и описывающих, что именно должно делаться менеджером в данной области. Каждому элементу компетенции стандарт сопоставляет несколько критериев выполнения, подтверждение реализации каждого из которых представляет собой необходимое условие сертификации проектного менеджера.

Сертификация GAPPS предполагает представление соискателем одного из реализованных им проектов. Менеджер должен собрать и предоставить документальные подтверждения того, что каждый из критериев выполнения был реализован в ходе управления представленным проектом. Именно портфель таких свидетельств и является основным материалом, с которым работают асессоры GAPPS, оценивая уровень компетентности соискателя.

В 2010 г. GAPPS разработала и представила еще один стандарт - A Framework for Performance Based Competency Standards for Program Managers (Стандарт оценки практической компетентности менеджеров программ). В мае 2011 г. была выпущена обновленная версия 1.2 данного стандарта.

Стандарты по управлению проектами, разработанные в России, и зарубежные стандарты, переведенные на русский язык

В России разработаны и официально утверждены в системе ГОСТ-Р следующие стандарты, относящиеся к управлению проектами:

1. ГОСТ Р ИСО 10006–2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании;
2. ГОСТ Р 52806–2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;
3. ГОСТ Р 52807–2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов ;
4. ГОСТ Р 53892-2010. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия;
5. ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002. Программная инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при управлении проектом.

В 2008 г. при ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент» Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии был создан подкомитет «Менеджмент проектов». В 2011 г. Федеральным агентством были приняты три новых стандарта по направлениям деятельности данного комитета: «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» и «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов». С 1 сентября 2012 года они официально вступили в силу.

Следует заметить, что в отличие от перечисленных выше официальных российских стандартов гораздо большее распространение в российской проектной практике получили два стандарта зарубежных ассоциаций, рассмотренные в обзоре выше. Первый из них - это Руководство PMBOK® от PMI, переведенное на русский язык. Второй - НТК 3.0 (Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности), разработанный СОВНЕТ на основе стандарта ICB 3.0 от IPMA.

В заключение хотелось бы обратить внимание на тенденции в развитии управления проектами в мире, которые затронут многие компании в России.

По прогнозам PMI:

• по сравнению с 2006 г. к 2015 г. число занятых в проектно-активных отраслях в мире возрастет с 24,4 млн. человек до 32,6 млн;
• общий ВВП проектно-активных отраслей возрастет к 2016 г. до 4,5 трлн долл. США, в том числе 1,2 трлн будет приходиться на Китай и около 1 трлн долл. - на США;
• роль инноваций в развитии большинства стран становится ключевой и будет неуклонно возрастать.

Мир управления проектами дает шанс каждой маленькой компании стать большой, а большой компании- стать более эффективной. Успешные проекты - это шанс для России как государства вернуть уважение своих граждан и перейти из разряда развивающихся стран в число развитых.

Фрагмент из книги «Управление проектами в компании: методология, технологии, практика»
Издательство МФПА «Синергия»

Просмотры: 8 808

Если возникает задача оптимизации деятельности, то и вопрос соответствия нормам появляется сам собой. Это прямые потребности бизнеса, активно применяющего методы управления проектами. Руководитель проекта не менее прочих заинтересован в том, чтобы подтвердить свой профессиональный опыт перед коллегами и работодателями. Он хочет подтвердить свои знания и навыки как профессионал PM и получать за них определенную плату. В связи с этим очень важны стандарты управление проектами. Ведь основываясь на них, можно осуществлять свою трудовую деятельность и доказывать собственный профессионализм.

Стандарты

Стандартами принято считать нормы и образцы объектов, которые сопоставимы с другими такими явлениями. Также стандартом можно назвать документ, в котором указаны установленные правила, нормы и требования, позволяющие оценить соответствие им в трудовой деятельности. Только между первым и вторым определением есть важное различие. Первый соответствует идеалу, второй же лишь содержит в себе рекомендации, как к нему приблизиться.

В мире уже более полувека проводится различная проектная практика. Поэтому миллионы процедур такого характера были проведены, в том числе и те, где использовались уникальные решения различных задач. В связи с чем и возникла потребность систематизации этого процесса, его обобщения и унификации. Поэтому это со временем стало отдельной отраслью менеджмента, где возникли различные методологии и стандарты управления проектами.

Сначала нужно было определить общую терминологию и понятия, чтобы в последствии можно было получать и обобщать требования к работе и ее качеству. Проводилась разработка различных технологий управления проектами. Исходя из этого, логично, что возникла потребность определить, какие именно качества и навыки нужны человеку, который будет заниматься управлением проектом, и какие шаги он должен предпринимать, чтобы стать успешным руководителем.

Виды стандартов

Таким образом, появилась потребность в создании институтов, изучающих управление в этой сфере. Сначала все проводилось на национальном уровне, а потом вышло на международный. Так, эти институты собирали, аккумулировали и структурировали опыт, чтобы понять, как именно управлять проектом, чтобы он давал конкретный результат. Чтобы определить стандарты управления проектами, были проанализированы и синтезированы лучшие практики. Чтобы осуществить это, применялись два управленческих компонента: объектные и субъективные. То есть рассматривались отдельные проекты и целые компании совместно с квалификационными требованиями проект-менеджеров. Таким образом, возникали методологические решения, позволяющие:

1. Определение и понимание терминологии, предмета деятельности данного направления и роль всех участников проекта.
2. Обеспечение развития специалистов и руководства, которые практикуют деятельности и повышение результатов и эффективности следующих проектов.
3. Во время сертификации в первую очередь проводится оценка и подтверждение квалификации профессионалов, а во-вторую уже оцениваются сами практики, используемые этими сотрудниками.

Стандарты можно разделить на четыре типа: международные, национальные, отраслевые и корпоративные.

Институт PMI и его стандарты

Развитие проектной технологии управления началось в Америке в шестидесятые годы. На это повлияло множество факторов, главными среди которых стали наступление атомной эпохи, соревнования с СССР за освоение космоса и создание новых оборонных стратегий. Было время больших перемен, и необходимость наладить управление проектами и создать универсальную модель для этого была просто неоспорима. Поэтому в 1969 году в США создали первую некоммерческую организацию Project Management Institute, которая занималась разработкой стандартов. Управление проектами на основе стандарта PMI проводится по всему миру и насчитывает более трех миллионов профессионалов этой сферы.

Так был создан основной стандарт, основанный на методах управления как системе обобщенного опыта всех успешно реализованных проектов, которые регулярно исследовались сотрудниками института. и стало национальным стандартом в сфере управления проектами в Америке. Продуктивность и успешность этого стандарта вывело его из национального на международный уровень. Таким образом, на данный момент управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK используют компании по всему миру. Причем постоянно разрабатываются новые версии этого стандарта, основанные на регулярном обобщении передового опыта и теоретических знаний.

Модель взаимодействия процессов управления проектом

Теория управления проектами легла в основу руководства PMBOK. Она построена на ключевых аспектах процессной модели и в ней учтены все фазы К тому же она учитывает и все функциональные области знаний касающихся зон управления и взаимодействий их на объекты исследований. Немаловажное место в стандарте занимает план управления. До того как появилось первое издание, институт двадцать лет собирал необходимые сведения и информацию. И уже в 1986 году PMI выпустило первое руководство на основании своих исследований, которое постоянно дорабатывается с учетом современных тенденций. На данный момент существует уже пять различных изданий, которые успешно помогают развитию бизнеса и представляют собой американские национальные стандарты управления проектами.

Стандарт ИСО

Естественно, в мире есть множество стандартов, которые вышли на мировой уровень. И каждый из них ведет ожесточенную конкурентную борьбу, чтобы заполучить место лидера проектных технологий управления. Наблюдается постоянное развитие рынка сертификационных и консалтинговых услуг. Это говорит о перспективности данного направления. И самую большую часть этого рынка может занимать та корпорация, что получит авторитет на всех уровнях - от профессионального до мирового. Именно она будет заниматься подготовкой и сертификацией профессионалов, развиваясь в итоге за их счет.

Является самой старой и мощной международной организацией, занимающейся стандартизацией практически всех сфер бизнеса и технологий. Поскольку она является лидером стандартизации на мировом уровне, то вправе внедрять любые новые стандарты в общую систему, в чем, собственно, и заключается ее основное отличие от других компаний. Она способна обеспечивать себе безупречные каналы продвижения, поскольку содействует с бюрократической стороной практически всех государств. Дело в том, что все шансы на лидерство имеет выпущенный этой компанией стандарт управления проектами ISO 21500:2012. Это основное руководство по управлению проектами в большинстве мировых стран.

Отличие ISO 21500:2012 от PMBOK

Первый стандарт в сфере управление компания ИСО создала еще в 2003 году. В нем содержались основные руководящие принципы, способные обеспечить качественное выполнение проекта. Несмотря на планы компании о массовом распространении документа, они не оправдались. Поэтому к 2012 году ИСО разработала новый документ, сотрудничая с PMI. Стандарт управления проектами теперь стал похож на своего конкурента во многих аспектах. В основном это выражается в сохранности системности и полноты продукта.

Основные функции этого стандарта заключаются в следующем:

• выделение оптимальных способов реализации проекта вне зависимости от его спецификации;
• составление общей картины, понятной всем участникам проекта, показывая действенные принципы и механизмы управления;
• дать основу, чтобы улучшить проектную практику;
• являть из себя базис, объединяющий стандарты всех уровней в области управления проектами.

Выходит, что эти два стандарта крайне похожи по своему содержанию. Самый полный анализ на счет отличий проектов составил польский ученый Станислав Гашик, выделив все различия в стандартизации проектного управления.

Направление стандартизации ICB IPMA

Международная ассоциация управления проектами IPMA была создана в Швейцарии в 1965 году. Основная цель ее образования заключалась в обмене опытом между проектными менеджерами разных государств. А в 1998 году учредили концепцию профессиональных сотрудников в области проектов. То есть эта система должна была получить стандарт, на основании которого осуществлялась бы сертификация компетентности специалистов. Таким образом был разработан стандарт ICB, основанный на накопленном опыте и учитывающий национальные требования к компетентности большинства стран Европы. В то же время была утверждена четырехуровневая модель сертификации.

В отличие от уже описанных международных и управления проектами, ICB IPMA взял в свою основу структурирование опыта, знаний и мастерства лидеров в сфере проект-менеджмента. Его главное назначение заключается в установке международных общепринятых требований к компетенции ПМ специалистов. На данный момент существует уже третья редакция, в которой 46 элементов, собранных в три группы: техническая, поведенческая и консенсуальная компетентность. Последняя выражается в умении руководителя выстраивать эффективные стратегии с участием всех заинтересованных сторон.

Также был разработан схематический символ, имеющий форму глаза. В нем указаны все группы. В руководстве нет конкретных описаний методик, процессов либо же инструментария управленческой деятельности. Но указана методология, как правильно подойти к знаниям, умениям и коммуникациям. Зато с ее помощью можно определить, насколько претендент на роль РМ руководителя готов приступить к своим обязанностям и в каких сферах ему еще нужно развиваться.

Из этого выходит, что это диаметрально разные стандарты, в связи с чем и отличаются подходы к сертификации. Сертификация PMI позволяет получить звание PMP, причем международные стандарты управления проектами одинаковы в данном случае. Получить сертификат в нашей стране можно в столице и в Санкт-Петербурге. Нужно пройти три этапа, а именно: собеседование, сдать экзамен и пройти предварительную квалификацию.

Если брать в основу чуткое функционирование системы, в случае американского метода ориентация идет на единый комплекс знаний и понятий. А вот IPMA оценивает деловые и личностные качества претендента.

Стандарт PRINCE 2

Еще один национальный стандарт управления проектами PRINCE 2 был разработан в Британии и на данный момент используется по всему миру. Но конкурировать с американским руководством он не способен, поскольку представляет собой частную методику для определенных видов проектов. В его основу легла четкая инструкция, выполнение которой обеспечивает надежность эффективного выполнения работы проекта. Несмотря на ограниченность сферы стандарта, разработанного в Англии, применяется он все же достаточно широко. Его используются в IT-проектировании, при разработке и выводе на рынок новой продукции, в жилищной сфере, в инженерии и в общественном секторе.

Методология включает в себя секторы основания, планы, организацию, качество и риски, кроме всего прочего. При применении этого стандарта качества управления проектами необходимо постоянно внимательно следить за определенными наборами тем и следовать технологии, которая очень детально и глубоко описана в методологии. Постоянно происходит настройка на проектную среду, генерация управленческих продуктов и сопровождение их документацией. Всего используется по семь принципов, тем и процессов. Это позволяет достигать определенных стандартов качества выполнения проектов. Но есть и свой недостаток - отсутствуют проработки относительно управления контактными поставками, заинтересованными сторонами и нет ряда прочих процессов, которые описаны в американском международном стандарте управления проектами.

Практика выбора и совместного применения стандартов

Существуют также и российские национальные стандарты, затрагивающие проектное управление. Дело в том, что многие компании предпочитают использовать зарубежные стандарты для сертификации и управления своими проектами. Но при этом различные ГОСТы разработаны как для отдельных компаний, так и международных стандартов.

Что касается совмещения стандартов, то без него во многих случаях просто нельзя обойтись. Так, например, компании, использующие английские стандарты, нуждаются в дополнительной методологии похожей на PMBOK. В свою очередь, использование только американского стандарта приводит к недостаче локализованных методов. А вот ИСО или его аналог - стандарт управления проектами ГОСТ Р ИСО 21500-2014 - способен установить лаконичные требования, при этом не имея адаптации под конкретные корпоративные требования. В целом применение любой методологии требует адаптации к управленческой культуре данной организации, где она используется.

Заключение

Разобрав практически все основные международные стандарты управления проектами, можно смело сказать, что отечественные стандарты неприменимы на практике без зарубежных дополнений. В свою очередь мировые стандарты требуют оптимизации и подстройки под менталитет и систему управления в нашей стране. Таким образом, единственное, на что остается рассчитывать, так это на то, что вскоре у нас появятся более доработанные отечественные стандарты, способные удовлетворить потребности бизнеса и сферы управления проектами. Но пока этого не произошло, приходится совмещать различные стандарты в области управления проектами для получения эффективного результата от работы профессионалов PM.

Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами . В настоящее время существуют следующие виды стандартов:

• – международные – стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;
• – национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;
• – общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов;
• – частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
• – корпоративные – разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.

Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты.

1. Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского института управления проектами (Project Management Institute – PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта – The Guide to the PMBOK, 4th Edition – вышла в конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание.

В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис. 1.2. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах. Могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, "планирование рисков на стадии внедрения системы".

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1.2).

Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Детально описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами:

• – управление интеграцией проекта (Project Integration Management);
• – управление содержанием проекта (Project Scope Management);
• – управление сроками проекта (Project time Management);
• – управление стоимостью проекта (Project Cost Management);
• – управление качеством проекта (Project Quality Management);
• – управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management);
• – управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management);
• – управление рисками проекта (Project Risk Management);
• – управление контрактами проекта (Project Procurement Management).

Рис. 1.2.

Каждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессно ориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, методов и средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня выходных документов процесса.

2. IPMA Competence Baseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциацией IРМЛ (International Project Managers Association). На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA. Для 32 стран – членов IPMA он является основой для разработки национальных сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран.

ICB, в отличие от РМВОК, придерживается компетентностного, деятельностного подхода, т.е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов.

ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of" Knowledge of АРМ (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d"analyse, AFITEP (Франция).

Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline – NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013.

3. Обращение к вопросам эффективности проектного управления объективно выявило острую потребность в разработке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта, отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта.

Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 "Управление качеством и обеспечение качества" Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).

Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата.

В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004–1. Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006.

Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления проектом.

Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ. Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп – это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками). Более подробно содержание данного стандарта отражено в приложении 1.

Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра – малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это означает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта, план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ. Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества.

На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России национальный стандарт отсутствует. Однако Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) разработала в 2001 г. на основе стандарта IPMA "Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов". Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов.

Наконец, нужно осветить и стандарты зрелости управления проектами, тоже приобретающие функции международных. В 2004 г. PMI был выпущен стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model ), содержащий методологию определения состояния управления проектами в организации.

Термин "организационная зрелость по управлению проектами" описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании.

Общая характеристика уровней зрелости организации по отношению к управлению проектами приведена в табл. 1.3.

Таблица 1.3

Общая характеристика уровней зрелости организации

Уровень зрелости (оценка, балл)	Характеристика уровня
Уровень 1	Начальный, нулевой уровень. Работники действуют, исходя из своих личных представлений о целях работы. Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от работников (знания пропадают при увольнении работников). Бизнес-процессы в организации не описаны и, соответственно, не классифицированы. Деятельность комании непрозрачна даже для основного персонала
Уровень 2	Уровень осознания. Руководство компании решило превзойти начальный уровень. Появляются внутренние стандарты, описывающие основные бизнес-процессы компании. Возникает повторяемость – выполнение новых проектов основывается на опыте выполнения предыдущих проектов
Уровень 3	Уровень управляемости. В организации задокументированы и стандартизированы все бизнес-процессы. Система управления оказывается отделенной от всего персонала организации, т.е. появляется внутренний "свод законов". Этим законам следует весь персонал организации, включая топ-менеджмент
Уровень 4	Уровень измеряемости. В компании вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (используются как финансовые, так и натуральные показатели). Одновременно используется та или иная система оценки работы персонала, например, система ключевых показателей. Обе системы, описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы между собой – эффективная деятельность компании приводит к стимулированию персонала
Уровень 5	Уровень совершенствования. На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутренних документах. Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер

ОРМЗ – это стандарт, представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов. Он является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:

• элемент "знание" (knowledge ) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости управления проектами;
• элемент "оценка" (assessment ) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость управления проектами и определить области улучшения;
• если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые более высокие уровни зрелости, то в дело вступает элемент "улучшение" (improvement ), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

Основное назначение ОРМЗ – быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.

Основная отличительная черта ОРМЗ – это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.

ОРМЗ спроектирован таким образом, чтобы быть легким в понимании и использовании, масштабируемым, гибким и настраиваемым на потребителя. Основываясь на базе ОРМЗ как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.